美团如何在千团大战中，做到后发先至？

创业者大致可以分为三种，最爽的那一种就是，老兵杀入新大陆。积累丰富的服务用户、组织资源经验，具备强大的行业感召力，突然杀入刚刚起步的市场。在起跑的时候，就已经遥遥领先。一路狂奔，快速圈地，速度就是他的收成。比如雷军做小米、王海军做亚朵、米雯娟做VIPKID。

王海军曾经是如家酒店集团的创始团队成员，汉庭酒店集团联合创始人，已经做了十几年的商务连锁酒店。他找到一套新打法，一下子切入中端商务酒店市场。5年时间，开了220家亚朵酒店。

米雯娟做了13年少儿英语之后，找准时机，用在线教育的方式，由北美老师远程教育中国小孩。创业四年，营业额超过50亿，估值超过200亿。这种状态最爽，但需要运气，很少人能有这样，“厚积薄发+顺势而为”的机会。

最不爽的创业，就是在“困局中挣扎”，在一场大概率失败的败局中挣扎。听上去略显残酷，可实际上，这是八成创业者的宿命。人生总得迈出第一步，没有先发优势、拿不到什么好牌，看到一个机会，总是要赌一把，于是就杀进去了。瞬间陷入困境当中，前进不易，后退不甘。每天都不想再活，又不敢去死，这就是绝大多数创业者的现状。

最牛的一种，就是后发先至。在进入之前，已经有强大的对手深耕多年。选择“建立长期优势”的发展策略，在市场的拐点找到破局之处，最终后发先至。很多企业的技巧或者技法都做得不错，对中短期、短线突围很有价值。但是很多对中短期有效果的策略选择，并不利于建立长期的领导地位。

王兴率领的美团，在团购、电影票、酒店、外卖、景区门票这些业务当中，没有哪个是第一个做的。在这些领域当中，他持续做到后发先至。

2003年，张涛开始做大众点评，2008年，张旭豪创建饿了么，2009年，格瓦拉开始做在线选座电影票，2010年，团购网站满座上线。2010年3月，王兴创立了美团。

2011年5月，团购网站超过五千家，2012年8月，剩下不到一千家。市场拐点出现，剩下的，也是在苟延残喘。2014年是O2O最疯狂的一年，点评在此时投资饿了么。2015年10月，美团和点评合并，张涛退出饿了么，把所有流量导入美团。

新美大完成整合之后，在2016年年底，超越饿了么，成为外卖第一。2013年，美团派出37人筹建外卖业务。目前仅快递小哥就有53万人，日单超过两千万。这个速度，对快速构建组织和管理系统，是一个极其严峻的考验。

在千团大战当中，中国市场总共烧了70亿人民币。美团打赢了千团大战，两家头部公司合并，日单总和是一百万单。在外卖市场，美团日单两千万，饿了么日单一千四百万。从团购到外卖，美团跨越了非连续。

中国人讲究天干地支，天干就是上天的干预，地支就是大地的支持。天干地支每年都会轮换，上天每年都在打不同的牌。行走在地上，依赖地面资源生活的人，应该如何跟上节奏。

在千团大战地图中，在时间轴上都是天在出牌。讲究的是，谁在带领市场节奏，市场拐点由什么构成。剩下的就是人间事，千团大战是典型的，由VC吹起来的风口。

Groupon在2008年11月成立，7个月之后实现盈利，融资1.4亿。那些紧盯着美国新模式的VC和创业者，都被刺激到了。2010年1月，国内第一家团购网站满座上线，3月到6月之间，所有的主要玩家全部上线。

团购是一个古老的交易方式，突然间有了一个清晰的样板模式。所有人、所有的钱都抖擞了，疯狂融资、疯狂打广告、疯狂开站，每天都有新的爆单和融资记录诞生。2011年6月，Groupon申请上市，距离它成立不过两年半时间。Groupon总共融了10.6亿美金，中国头部团购网站融了70亿人民币。这一仗，中美投入基本一致。从那个时候开始，在中国投资互联网，已经不比美国便宜了。

所有的VC都疯了，给创业者的话就是一句：你只管往前冲，速度最重要，钱不是问题。每个人都觉得，自己才是天选主角，创业者感觉投资方人傻钱多。

问题是，在这场游戏当中，带领节奏的是美国的Groupon，而不是市场中的任何一个人。Groupon冲到IPO门口，突然遇阻。中国的VC瞬间就感到了恐惧，投资的风几乎瞬间就停了。到了8月，Groupon依然没有成功上市，所有的VC对创业者都开始严苛起来。真的相信投资人，“别管去，只管扩张”的创业者，瞬间陷入困局。

Groupon上市用了半年时间，虽然成功IPO，但发行价已经腰斩，只有120亿美金。与此同时，拉手网冲击IPO失利。回顾拉手的文章，吴波把后来大幅裁员和倒闭，归因为冲击IPO失利。实际上，它的初心并不是为了服务用户，一开局就是错的，所以IPO失败之后就死掉了。

两家龙头企业IPO受挫，VC收紧了钱袋子。风口是VC用钱吹出来的，风口停了，漫天飞舞的猪就开始往下摔。2012年8月Groupon股价大幅跳水，从一百亿美金缩到20亿美金，VC的风就彻底停了，千团大战就此结束。

很多人太沉浸在自己当前的事情中，眼前人的承诺里，看地不看天。在创业的时候，要看清是谁在带节奏，势能在哪里，是哪一个经济体在崛起。做事容易决断难。如何判断机会，如何快速地忽悠资源，怎么判断危险信号，如何断腕止损、快速离开。不能等到把自己摔碎了，才不得不相信，自己遭遇到钢铁般的现实。

在千团大战当中，有三种模式的企业，直至今天，依然只是这三种。

第一种是2VC模式，以拉手为代表。这类创业者以融资为阶段目标，以上市为最终目标。从最终结果来看，没有一家大成的企业，是2VC模式的。如果创业者的重心，在于迎合投资者。他面向用户的动作注定会变形，当事人还很容易把自我合理化。把投资人的建议当做承诺，创始人会失去，对业务发展规律的独立判断和坚持。

用户的体验是什么，团队如何组织建设，管理秩序是什么，如何考核团队中每一个节点，如何把压力点压到位，每个人的动作是否到位。这些核心问题，会被烧钱买来的数字覆盖，九成九的企业会动作变形。大家彼此参照，会越发认为就应该这么做。

第二种模式，是并购驱动模式，以窝窝团为代表。2010年，陈茂东主导了窝窝团的发展，用快速并购的方式扩充体量。曾经从拉手整建制挖角二百多人，从美团整建制挖角一百多人，直接收购二十多个二线团购网站。在很短的时间内，让窝窝团挤进前三。

在传统行业，有很多人会这么干，用这种方式拿到市场份额。在互联网经济当中，这么做有很大的问题。互联网讲究的是连接，比拼的是洞察用户、建设自己的核心能力系统，直接连接用户，黏住用户的能力。

流量转化率的前三名是美团、点评和糯米，美团的UV到订单的转化率，曾经达到惊人的30%。这种转化率是企业不断摸索、迭代出来的，中心系统能力。并购可以带来体量，却很难转化为企业对用户行为的洞察。

2012年，是中国移动互联网元年，那一年大多创业者还在PC上持续投入，争抢PC流量。两年之后，90%的团购订单全部迁移到手机上。不过两年时间，PC这片沃土就变成了荒地。

并购起家的窝窝团，没有来自用户的流量感知，对用户迁移、使用习惯的变化，没有敏锐的洞察。卖身百度的糯米，如果没有遭遇移动互联网，一定会比今天强大很多。结果却是，这两家公司，都被移动互联网闪了腰。

第三种，是用户价值驱动模式。在千团大战当中，走得比较远的企业，美团、大众点评和糯米都是这个模式。2VC的创业者被VC所抛弃，没能拥抱移动互联网的企业，被闪到了腰，2012年，团购风口停息之后，美团开始领跑这个版块。

美团在一开始，就着重发展二三线城市市场，在红海当中抢蓝海。2010年至2011年，美团在一线城市的份额并不高，在不少的二三线城市，却已经确立优势。2010年，美团在二三线城市开一个站，启动成本假设为一万块，2011年，点评团想再杀进来就需要100万。一年时间，就是一百倍的代价。

美团在整个市场近乎疯狂的时候，守住了什么不做，什么做。虽然实物电商可以快速起量，但只要阿里入场，就是立刻清场。不做实物电商就付不起广告费，没办法提升士气。代价就是营业额增长缓慢，团队在短时间之内看不到希望，人心动荡。一百人的团队被别人整建制挖走，挖走就挖走，我就是守住自己的底线不动摇。

美团疯狂地购买线上流量，非常坚决。很多人都知道线上流量的好处，差别就在敢不敢放手一搏，疯狂地挤进去，把红利全部吃光。持续优化用户体验，美观是第一个提出，过期自动退款的网站。

很多人在团购过期之后，依然没有消费。这个钱就变成沉淀资金，很多团购网站的利润，就来自于这部分钱。选择自动退款，就是在跟自己的短期利润过不去。美团会选择，跟一些适合用户定位的优质商家做补贴。星巴克、哈根达斯原本没有意愿和团购网站合作，因为他们有固定的用户，犯不着打折。美团主动拿出钱来补贴他们，一起做活动。这一招可以大幅提高转化率。

美团对内容有很高的要求，用户视角的运营态度，让它比别人精致很多。美团在2012年，坚决转型移动互联网。美团在团800上面做投放，从UV到订单的转化率，可以达到30%。纵使PC上面，还有巨大的流量存留，美团主动切断所有在PC上的投放，用全部的钱购买移动用户。这件事，是美团和点评、糯米拉开差距的一个重要选择。

这个思维模型分为三部分，这个业务的本质是什么，它的阶段是什么，它的技法是什么。

把团购的本质看成风口，选择先入局融资，做大体量再说的创业者，基本上都走不远。如果把团购，看成一个开启生活服务品类的事情，而且电商巨无霸阿里，还没有涉及到这里。这就是一个天量市场的开局，就不应该以10美金的IPO为目标。

每个人都能看出移动互联网是趋势，如果你的判断，是PC互联网的存留时间还有很久。主动放弃PC流量，把所有的钱都砸向移动互联网，就是一个标准的自杀动作。美团资源有限，购买PC流量做用户的方法，已经非常成熟。就是因为趋势判断，选择主动放弃PC互联网。做到这一点并不容易，整个团队都很熟悉，如何在PC场景卖流量、做转化。这个跃迁，并不是一个简单广告投放的改变，它要首先自废武功，这是一次跨越非连续的勇敢跃迁。在移动互联网刚刚起步的时候，是移动用户的超级红利期。买预装还是下载，都非常便宜。抓住这个窗口期，大规模吸纳新用户的人有两个，一个是王兴，一个是张一鸣。

很多人感觉美团没有边界，其实美团的业务结构很清晰，简单说就是一横一纵。纵就是在餐饮领域垂直做纵深，把底盘做厚做实。不仅有前端的顺势爆发，还有后端的蓄势，不断强化对产业的控制力。

前端就是外卖，内部定义为食品的新零售，这是超级流量的头部。下一环就是到店，就是大众点评的内容、支付和团购买单等等。再往下就是针对B端的，餐饮店可以用到的一切信息设施，电子菜单、收银POS机，管理SaaS、ERP等等。最后面是食物供应链，这个相当复杂，他们刚刚开始做。

橫就是生活服务类业务的横向展开，核心逻辑就是高频打低频。高频的外卖业务，可以形成流量分发，扩展到电影票、酒店、门票、娱乐这些领域。酒店明明占了美团毛利的七成，为什么会放在电影票的后面？首先美团自己的排序就是这个样子，首先是吃的，然后是电影票，再然后是酒店。其次，电影票这个品类，会一直产生新内容，对用户活跃度能够产生贡献，可以拉动用户频率，所以高频优先。这样的一横一纵，就是美团的核心业务框架。

最早做在线电影票的是格瓦拉，他的专业度一直都很不错。第一个做到团购爆单的是糯米，糯米曾经在一天卖出30万张电影票，打破当时的世界纪录。他们都有成功的穿透，却没有开出一个新局面。美团在不断延展的过程中，自己吃掉自己，各个品类都去团购化，最终蜕变成生活电商的门户。