|
最近几年律师行业开始兴起团队化、一体化、公司制、绩点制…在制度设计上，律师赶起时髦来也一样有九头牛都拉不住的精神。 关于这个问题，事务所的其他几位联合创始人也多次拉着我一起探讨，好像对其他同行所进行的创新颇有艳羡之情，同时又觉得我们垦丁作为一个锁定在网络法这样创新领域的专业律所却不能有一些独特的团队制度设计，似乎心有不甘。 对这个问题我其实进行过非常长期的思考，所以每次讨论下来，我都非常坚持我的观点：就是进入互联网时代，看似非常传统和古老的律所合伙人制度必将迎来第二个春天，而绩点制、公司制操作模式不是行不通，但执行的条件非常苛刻，最终只能成为少数律所的选择。 我在网上找了很多实施绩点制和公司制的经验介绍，发现其中大部分都是在描述这两种制度的优势，例如可以尽可能的调动年轻律师的积极性、可以更好的锁定专业化方向、可以避免少数人单打独斗的局面、可以更好的凝聚团队的向心力、便于打造团队文化等等，但是绝大多数文章在最后讲到具体实施的时候，几乎都是一笔带过，或者说目前还在尝试和摸索当中。 至少在现阶段我所看到的范围内没有一家律师事务所在公司和绩点制上走出了非常成熟的路径。考察背后的原因，公司制和绩点制的落实需要具备两个苛刻的前提条件： 第一，这个律所必须有相对成熟的客户群。 也就是说要有比较稳定的案源，或者至少也是在某一个新兴的领域抓住了风口和机会使得短期内业务量稳定增长，说白了团队不愁没活干。而且这个条件还要附加一点，就是这些稳定的案源相对类型化、标准化，是属于比较成熟的一类或几类业务，不能过于分散。 这个前提条件也不难理解，公司化也好，绩点制也罢，说到底就是大家吃大锅饭（无论你用什么样的时髦词汇去包装），之所以大家能够统一行动听指挥的前提是有很多事情可以做，只要一起把这个事情做好每个人就确定都会有收益。但是如果没有那么多的事情可以做，那我就不管你什么制度创新了，必须先解决吃饭问题，否则我凭什么听你指挥。而业务标准化、类型化则便于在绩点的时候设置考核维度，比如上市并购类的业务算绩点就比较容易，直接看工作时间就行了，但例如我们做的网络法实务就很麻烦，对客户我们都极少接受小时计费，因为很多问题知道的就是知道（一个电话一个邮件就能解决），不知道的花多少时间也不知道，给你做一个模棱两可的法律意见书算上一百工作小时对客户而言没意义，这种业务怎么算绩点？ 所以你会发现目前在实施绩点制和往公司方向去走的律所，要么就是传统的有长期积淀的大所，已经形成了稳定和类型化的业务储备，要么就是一些创新性很强，在某一个新型领域已经站稳脚跟的精品所。 第二，是实施绩点制的律所必须要有相对强势和权威的管理层。 绩点制的标准配置是必须要有一个“绩点考核委员会”，这个考核委员会的组成人员很重要，他们一定是在这个机构里面有非常强的话语权，说白了“罩得住”的人，因为绩点制无非就是一套人编写出来的算法，这套主观性极强的算法给不同的人员和角色分配不同的权重，决定了最终各人不同的业绩和收益，要知道法律是属于“文无第一，武无第二”的文科行业，凭什么算下来我的钱就比你拿的少，你的价值就比我高呢，如果没有一个强势而且权威的考核委员会，光靠算法本身是难以服众的。 “稳定的案源”和“强势的考核管理委员会”，大家可以把我这两个条件往所有在实施公司和绩点制的机构或者团队上去套一下看看对不对。 公司制和绩点制的弊端 看问题要看本质，本质上公司制和绩点制其实都是工业时代的产物，商业领域早就玩得烂熟，说白了工业时代个人的能量和能力有限，我们需要很多人协同分工来完成高度复杂的工作，协同很多人分工合作需要的是什么？是配套的各项制度，你看《公司法》竟然生生的把公司治理搞成了一门专业学科，但问题恰好出在这里。 在经济学上制度的制定和实施以及修订都是要有巨大的成本的，这点作为法律人我们了解的最清楚，这就跟法律的制定、实施和修订一样。 在制度实施过程当中，人显然会沦为制度的仆人或者钻制度的空子。例如说你搞出来一个绩点制，一旦你公布了这个算法，后面我就会按照这个算法去工作，你如果重点考察工作时间那我就磨洋工，如果重点考察产品研发那我就到处搜罗复制和组装产品，所以最终的结果就像高考一样，你考什么我就学什么，如此一来这个事务所的发展就非常依赖绩点制设计的科学程度，非常依赖高层的少数人用他最优秀的头脑设计出既能够激励队伍同时又能够对市场做出有效反馈的一套工作和考评体系——这样的体系有吗？ 有了这个体系之后还不够，还要随时根据实际情况和业务的变化来进行调整，而调整的过程又需要引入一个决策和争吵的时间（跟立法的修订是一样的），所以你会看到这项制度的实施必然面临两个问题，第一会使整个机构丧失灵活性；第二会使所有人在制度的庇护下失去拓展和创新的意愿。 非常有可能的结果就是，真正有能力但是却很难在制度上体现出来的人不断离开，而对这个制度玩的溜的人越来越如鱼得水。所以无论怎么看公司制和绩点制，都让我们想到一个词——计划经济。 有人说你这个有点夸大其词了，商业领域公司制延续了那么多年不是很有效，传统的律所大家各自为战很难把事情做好啊？我认为这是一个重大误解，工业时代经济环境变化是相对缓慢的，所以公司可以找麦肯锡这样的咨询机构制定十年、二十年规划，然后按部就班的实施和考核，效果确实不错。但进入互联网时代，计划被变化打得满地找牙，我几年前参加一个国家级的《团购管理办法》制定，草案还没写出来团购整个行业都没了，这个立法胎死腹中。所以说，律师事务所在选择内部制度的时候最应该考虑的变量就是如何跟上外部环境的变化速度。 其次，网络时代人跟人的协作机制相比较工业时代也已经发生了质的变化，我们以往概念当中的团队协作和当今时代所需要的团队协作已经不是一回事。 有一本书的名字非常好，叫做《自由人的自由联合》。这个标题几乎说出了互联网时代人跟人之间协作的本质：个体的自由和协作的自由。应该最大程度的卸掉每个人身上的制度枷锁，最大程度发挥个体能动性，让个体主动的自发的跟团队内部的各种资源形成联系合作，而不是自顶向下由少数几个人全盘指挥，每次都去打一场“全员上刺刀”的战役。 阿里巴巴常说拥抱变化。这个社会当中随时随地都会有新的机会产生，组织里如果有人看到了，他是先自己吆喝起来、尝试起来，然后吸引越来越多的人自发的加入，还是层层向上汇报等到上面决策，然后用行政命令的方式调动事务所资源孤注一掷？互联网公司为什么都在压缩层级、实行扁平化的架构，目的无非就是保证一线能够听到枪炮声的人灵活的进行决策。 在这方面推荐大家看一本对我影响非常深刻的书，就是凯文凯利的《失控》，这本书中所讲的失控原理我在事务所运营的两年多时间里始终贯彻并且得到了很好的效果。 理解失控最形象的例子是书里面讲到的“蜂群”，蜜蜂如何去寻找水源和栖息地？是靠那个英明神武的蜂王来告诉大家哪里合适吗？蜂群的做法是派出一大堆的工蜂四处乱飞，看到有好的地方，这个工蜂就在空中跳舞发起信号吸引更多的蜜蜂前来，而一个工蜂看到的地方越好跳舞就越起劲儿，在空中的动作越夸张，吸引来的蜜蜂就越多，来了的蜜蜂如果确认这地方不错也会一起跳起舞蹈，最后就是靠这种方式，蜂群做出最正确的选择。 公司制和绩点制给每一个人分配好角色并且牢牢的按在这个角色和位置上，你觉得他们会有跳舞的动力吗？ 网络时代，律所合伙人制度的重生 接下来才算刚刚进入正题，说一说被我们长期以来颇多不满但却一直在实施的合伙人制度。 合伙人制度这两年已然在法律领域之外重新变得流行，这个传统和古板的制度在互联网时代被重新提起是因为生产环境的变化，互联网相关的所有崭新科技使得人们摆脱了在工业时代受到的体力和脑力的束缚，个体的力量可以空前的强大，所以只要一个人足够聪明足够勤奋和努力，他是完全有可能比其他同行率先发现机会并且率先打响第一枪的。而如果他打响了第一枪，那么听到枪声的人自然会过来围观，在围观的过程当中如果看到了一点效果，那就会有人参与进去，如果效果越来越好，参加的人就会越来越多，最终事情就做成了。 这才是互联网时代的团队协作模式，人们不必再按照定义好的角色和逻辑行事，而是自由人的自由联合，而这种新的协作环境必然重新推崇“强人文化”，有独立思考、单打能力强、目标一致的一群人在一起相互赋能，反映到制度层面就是合伙人制度。 合伙人制度最大的科学性就在于你的合伙人身份必须要用结果和实力来获得，没有其他的第二个考评体系，如果你擅长找案源你就把案源找来，如果你做知识管理很牛就做出一个真正可用的知识体系，如果你做产品厉害就做一个客户都抢着付费的爆款产品……没有什么绩点也没有什么团队，一切只有结果。在结果导向的情况下，你可以随意发挥你的聪明才智，如果你认为这件事情值得投入，你就想尽一切办法去在事务所内部争取你想要的资源，而不是等待上面的人来统一分配。 我在团队内部曾经分享过好几次，我说在垦丁如果你想做一件觉得很重要的事情，你认为需要张三李四的协助而他们不太愿意，只能说明你这件事情对他没有诱惑力，那你就要想尽一切办法搞定他，该请他唱歌就请他唱歌，该请他吃饭就请他吃饭，该给他分钱就分钱，该画大饼画大饼，如果你不愿意做这些而是寻找管理层去下命令，只能说明你对这件事没信息，不愿意投入太多时间精力和钱。 那么你会说，我投入这么多，赚了钱咋分呢？很简单，分钱一定要case by case，一事一议，在个案中体现公平正义。这正是合伙人制度在执行的模式，一个案子的收费由所有参与的律师协商分配，自由人的自由分钱，彰显时代精神。 有人说，如果我做产品、做市场营销、做知识管理，这些基础性工作怎么一事一议，道理都一样，你做的产品真的好，被其他律师用到客户身上赚了钱，就直接参与分配，你的知识管理体系频繁的被同事使用和调用，按照次数或者其他方式收费，总之在事务所内部形成一个自由交易的市场经济，如果有人在个案的分配上多吃多占，他很难在这个组织持续下去，因为其他人会逐渐脱离跟他的协作（经济学中频繁交易必然约束交易各方遵守契约精神，否则将丧失潜在交易机会），但如果把制度定死了，做什么事情就必须分多少钱，那么有些人就会躲在制度里心安理得的占便宜。 一个事务所在发展过程当中，每天面临着大量的机会和决策，甚至很多时候我们不做什么、放弃哪些机会，比我们做什么、抓住哪些机会还要重要。把这么多的决策统一交给事务所管理层少数的几个人是非常危险的，管理层和决策层要做的是战略，只要稳定住方向就好了，说白了你只要知道你想去往的彼岸、你们的使命和愿景，在这个大的基调下面，具体应该怎样去从此岸到达彼岸，具体的路线是事务所的每一个人尝试出来的，而在这个尝试当中取得了成果、作出贡献的人，就应该成为合伙人，而他应得的收益就直接在那些成果中现场瓜分就好，迟来的正义不算正义，迟来的收益不是收益。 在互联网时代，再大的机构都是靠不住的，每天在我们身边都上演着“眼见他宴宾客，眼见他楼塌了”，而个体之树常青，个体会有自己独立的粉丝群，独立的受众，独立的观点和独立的能力，当每一个个体都把这些资源在一个统一的使命和价值观基调下自由联合自由调度的时候，一个强有力的机构自然就被孵化出来，所以我始终强调个人永远大于机构，每一个人都应该用自己的身家性命为自己做的事情背书。 我还记得法院系统里面曾经出现过以个人命名的调解室，被媒体广泛报道，说白了在法院这么有公信力的机构里面个人命名的调解室为什么还会得到大家的追捧，是因为公众更认你这个有温度、有专业能力的调解员。 现在影视行业那么多明星都在做以自己个人名字命名的工作室，而好的自媒体一个精干的团队就可以碾压几十年的传统媒体，这些都表明个体才能的发挥在互联网时代将被无比的推崇和重视，靠制度的约束才能够把人协同起来的做法刚好是在反其道而行之。 打破律所合伙制的僵局 有人说你吹了半天合伙制，传统律所这么多问题显而易见，如果合伙制能解决不是早就解决了吗？ 我也想反问，您觉得目前律所的合伙人制度是真正意义上的“合伙人制度”吗。 当下的律所合伙人制其实是法律意义上的合伙，商业意义上的合伙首先讲求的是志同道合，大家有共同的目标，做的是相同的事业，合伙人之间理念、价值观高度一致，大家是要把律师事务所当成一个事业而不是职业来做。 当下律所的合伙人制度至少存在几个明显的问题： 1、经济挂帅，摊位制明显，缺乏统一的使命、愿景、价值观 合伙人凑在一起的目的就是赚钱，所以律师行业的人员流动速度很快，为什么？如果我在一个律所赚钱能力越来越强，我当然想到去资源更多、更大的平台方便我赚更多的钱，因此我们注意到律所吸引人才的主要做法就是宣传自己的业务量、办公楼、人数这些指标，有几家所有自己真正的使命、远景和价值观呢，没有这些东西，大家当然是在一起抱团取暖的个体户集合，律所也就变成了房东。 2、管理层过度干预决策，不能放手放权 律所发展到一定层面必然有管理层，管理合伙人们也通常尽职尽责，把种种管理理论和方法在事务所付诸实践，总觉得如果管理不到位对不起这个头衔。 导致的结果是，决策成本非常之高，《精益创业》一书中写的“快速试错”原理几乎不可能实现，而对于管理层之外的大部分中青年律师而言，过度管理的结果是大家想说不敢说、敢说不敢动、动了也没用。 3、年轻律师对平台和制度过分依赖，缺少狼性 我自己也从青年律师一路走到中年律师，青年律师从学校毕业之后最大的思维定式就是等现成答案，这个没办法，是我们应试教育体制十几年如一日造就的成果，不少年轻人很喜欢规模大、制度成熟的平台工作，因为这些制度给他往昔熟悉的安全感，公司制和绩点制简直最对他们的胃口。 然而，现在的律所管理者几乎都能达成的共识是，律所的未来竞争力一定取决于青年律师的质量。在这种情况下，成熟稳定的平台和制度让本来缺少狼性的青年人更加安于现状。行业里曾经有前辈感慨说，我们那时候三十出头就能当律协会长，现在的年轻律师都怎么了。我想除了资源已经被挤占的因素之外，还有一个原因就是年轻人的手脚被束缚住了。 所以我主张的是对合伙人制度的重新认识和重新塑造，对于当下的律所管理层而言，真正要考虑的重点是事务所的战略、方向和价值观。在这些基础没有奠定之前，什么制度设计最后都是徒劳的，因为这背后有一个简单的经济规律就是价值和价格要趋同：一个制度的设计使得我长期拿不到应得的收益，我会选择用脚投票离开；而一个制度的设计使我长期获得超出我能力自身的收益，我就会更加躲在这个制度下面每天挖空心思去钻制度的漏洞。这样的结果最终一定是劣币驱逐良币，有能力的人离开，平庸的人留下。 所以我想强调的是，合伙人这种强调个体个性化发挥的制度在互联网时代一定会重新焕发生机，律所管理者应该把更多的时间花在寻找合适的合伙人以及在内部怎么样孵化出强有力的合伙人上，把时间花在如何去聚拢一批能力各异、想法各异、打法各异但互相认可、携手同行的强人，把他们的思想统一在一个频道和节奏，然后给他们创造最灵活、最自由的工作环境。 责 编 | 曹 迪 终 审 | 伟 娜 |
|
|
