管理者：为什么总看下属不顺眼？原来是“内隐偏见”在作祟

“傲慢让别人无法来爱我，偏见让我无法去爱别人。”——简.奥斯丁

大家应该还记得，前段时间，张泉灵怒怼两性偏见上热搜的话题在网上热议，曾引发8万多人共鸣。

说的是央视主持人张泉灵在一次接受采访时，当被问及“如何平衡事业和家庭”这个问题时，很硬核地表明了自己的观点：“我很讨厌这个问题，因为这个问题本身，就是对女性的偏见。”

这个话题为什么能一度引发那么多人的共鸣？因为它揭示了一个社会普遍存在的问题：为什么社会只要求女性平衡家庭和事业？而不要求男性？

这实际上就是正如张泉灵所说的“对女性的偏见”。而这种偏见长期以来已经形成了人们的习惯思维，根深蒂固于人们的意识中。

心理学上将这种并非主观故意，而是无意识地对人们言行举止产生影响的偏见，称之为“内隐偏见”。

纽约大学社会心理学家多莉.楚弗（Dolly Chugh）说过：“我们也许不相信这些影响，但它一直在那里对我们起着潜移默化的作用。正是这些偏见，让我们做出微妙和潜意识的行动。”

“内隐偏见”不仅在生活中随处可见，同样也反映在职场上，特别是管理者的思维中。

比如，在招聘人员时，总会不由自主地在年龄、性别、学历甚至毕业学校上进行划分；在工作中，上司经常会没缘由地对某些下属员工产生“反感”情绪、“不喜欢”等等。

正如在电视剧《人民的名义》中，达康书记就是凭借着直觉，明确表达出自己不喜欢侯亮平，而且表现出许多负面的态度。

这些，实际上都是管理者的“内隐偏见”在作祟。

那么，今天我们就来重点对职场上管理者的“内隐偏见”问题进行分析和探讨，主要从以下3个方面进行：

首先，管理者“内隐偏见”的具体表现形式有哪些？

其次，为什么管理者会出现“内隐偏见”的问题？

最后，管理者应该如何解决“内隐偏见”的问题？

01“猫牛对话”：透视出“内隐偏见”的表现和危害

看到过这么一个故事：

有一个农夫，养了一头牛和一只小花猫。农夫主要是依靠这头牛耕种几亩地来维持生活。

一天，牛因为多吃了稻草而被主人打了一顿，正在伤心地哭泣。

这时，小花猫走了过来：“老牛啊老牛，你真可怜！你知道主人为什么要打你吗？”

牛委屈地说：“主人说我多吃了稻草，可是我平时耕地那么辛苦，不多吃一点哪来的力气耕地啊。”

“哦？”小花猫一边听一边用爪子清理身上的毛，然后慢悠悠地问：“那主人怎么说的呢？”

牛说：“主人说，少说废话，你这是为了偷嘴而狡辩，就得挨打。”

听到这里，小花猫咯咯笑了起来，说：“你真是一个又勤快又老实的老牛啊！我跟你就不一样了，主人从来没有打过我。不但没打过我，还经常带我出去散步，抱着我睡觉，经常去街上买鱼给我吃。”

“那是为什么啊？”牛不解地问道。

小花猫得意地说：“主人说，我长得漂亮可爱、聪明伶俐。还有，主人烦恼时，我可以和他说话聊天。而你，长得丑，又不懂得讨主人欢心。所以，主人说，就是喜欢我啊。”

这个故事的结果是，牛知道了事情原委后，感到心寒，最后愤蹄而去。

这个故事看似猫牛之间不经意的对话，实则寓意深刻，它实际上就反映了管理者在管理过程中的“内隐偏见”问题。

《社会心理学》认为：偏见是一种态度，态度有三个成分组成：情感成分、认知成分和行为成分。

《团队竞争力》书中提出：“内隐偏见”，则是无意识中产生的偏见，源于对事物的刻板印象和态度。比如，看到穷人就想到懒惰，这种联想的构建往往是无意识的。

那么，管理者的“内隐偏见”在工作实践中，具体表现在哪些方面？

• 以偏概全。就是喜欢用片面的观点去看待整体问题，这实际上是一种狭隘的偏见。

比如说，在进行新员工招聘时，往往习惯于把招聘重点向男性求职者倾斜，因为在我们的潜意识中，认为女性员工“事多”，将来结婚要生孩子、带孩子，怕影响工作，所以在同等条件下，习惯于选择男性。

• 刻板印象。就是将相同特征应用在团队的每一个成员身上，无视成员之间实际上存在的差异。

刻板印象实际上是简化思维和固化思维的一种方法。由于人们处理信息的能力是有限的，往往会采取捷径和特定的规则来了解群体行为。如果这种刻板印象判断准确的话，可能是处理复杂事情适当而简洁的方法。但如果因刻板印象的蒙蔽而无视群体成员的个性差异，则会存在很多潜在危害。

最典型的是年终考核，一个部门因为业绩完成较差，管理者往往会认为这个部门的所有人工作懈怠，对其没有好印象。其实不一定如此，或许其中就有一些人很是积极能干，只不过是部门经理无能。

• 情感偏好。就是在管理中掺杂着自己的情感因素和偏好习惯。很多人从不认为自己持有偏见，但又常常做出一些带有偏见的事。

如上面故事中，农夫喜欢猫而不喜欢牛，就是一个典型的例子。

管理者往往也会经常出现这样的情况，对待有的员工在情感上“喜欢”，所以则会过度关注或偏袒；而对那些“不喜欢”的员工，哪怕工作再努力，也会持有偏见。

• 管中窥豹。就是在对待具体事情时，习惯于贴上标签，这样就很难站在中立的角度去看待问题。

如工作中，有的员工曾经出现过严重失误，给公司带来损失，于是盯着缺点不放，就好比管中窥豹，看见一个污点，就把一个人全盘否定。

管理者在工作中的“内隐偏见”现象，不仅是一种狭隘的评价方式，更是一种严重的认知缺陷。

“内隐偏见”的结果，就是出现职场上的歧视，导致不公平、不合理的现象产生，从而影响了大多数人的积极性和工作热情，也会给管理带来很多不良的弊端，引发恶性循环，最终导致团队缺乏合力，贻误工作的开展。

02为什么管理者会出现“内隐偏见”的问题？

雾满拦江说过：“人与人的区别，就在于认知。同一个世界，同一个问题，每个人看到的东西不一样，得出的结论不一样，采取的行动不一样，最终的结果，不一样。”

管理者之所以出现“内隐偏见”的现象，主要源于思维认知上的偏差：

• “共情缺口”：共情被个人偏好左右，聚焦于个体

共情，是由人本主义创始人罗杰斯提出的，共情就是指同理心。

人们通常认为，共情是善良的源泉，很多社会问题的出现都是因为人们没有足够的共情能力。

但保罗.布卢姆在《摆脱共情》书中提出不同的观点：“共情的焦点有时候非常狭窄，会被一个人自己的偏好左右，最后，共情往往聚焦于认定的个体。”

这实际上就是“共情缺口”。

比如，管理者在工作中常常出现的一个问题，在安排工作时会考虑到平衡，但在评选先进、授予荣誉时，往往会把目光仅聚焦在个人偏好的那几个人身上，最后得到表扬和先进的往往就是那么几个人。这就是管理者的共情，被个人的偏好所左右。

• “马赫带现象”：忽视明显的事物

物理学家恩斯特.马赫做过一个实验，仔细观察一些摆放成一排且颜色均匀的彩色纸，他感觉这些纸条看起来不太对劲，好像哪里出了问题。他把这些纸条分开看了看，再把它们放在一起，终于意识到了问题所在：虽然每张纸条本身的颜色是统一的，但是将它们并排放置时，每张似乎都有渐变的阴影，即左边稍微亮一点，右边稍暗一点。

这就是“马赫带现象”造成的错觉，使我们容易忽视一些明显的事物，难以察觉到事物本身的面貌。

比如，管理者在对待“问题员工”时，往往囿于原来的感觉，很难改变印象的原因，就是总看到他们身上过去存在的毛病和问题，而忽视了他们正在积极向好的方面转化。

• “晕轮效应”：某方面的特征往往会被泛化到其他方面。

“晕轮效应”，指人们在交往认知中，对方的某个特别突出的特点、品质就会掩盖人们对对方的其他品质和特点的正确了解。这种错觉现象，心理学中称之为“晕轮效应”。

心理学家曾经在麻省理工做过一个实验。实验开始前，实验者向两个班的学生介绍他们临时的代课老师。在其中一个班里，实验人员拼命地夸老师，而在另一个班，拼命损老师。

结果，第一个班的学生对代课老师的评价相当好，觉得他亲切友善。而第二个班的同学觉得老师为人冷漠，不善言辞。

其实，这两个班的老师根本就是同一个人，而偏见的本质其实就是对这个人了解得少。

“晕轮效应”除了与人们掌握对方的信息太少有关外，主要还是个人主观推断的泛化、扩张和定势的结果。它往往容易形成人的成见或偏见，产生不良的后果。

如管理者在人员的选拔、使用和考评等方面，很容易会受到“晕轮效应”所影响。自己认为好的，提拔就快，就会放到重要位置，就会给予表扬和奖励，而不是全面地去对一个人进行了解和考核，将个人的偏见喜好掺杂其中，从而容易得出不公平的结果。

03管理者应该如何解决“内隐偏见”的问题？

纽约大学社会心理学家多莉.楚弗（Dolly Chugh）说：“我们每个人都有偏见，不管是有意识或是无意识的，无论你本意有多好。而且这些偏见会影响我们的行为举止。因此，我们首先要意识到我们有意和无意的偏见，然后去有意识地克服它们。”

德鲁克认为：最有效的管理，是让平凡的人做出不平凡的事。管理者要相信每一位员工想要表现出最好的一面，同时也要对员工给予安全感的照顾和必要的指导。

而具有“内隐偏见”思维的管理者恰恰相反，他们往往在对员工的管理中，掺杂着过多个人的狭隘心理和喜好偏见，将认知对象概括化、类别化，不仅使大多数员工缺乏安全感，而且也影响整个团队的凝聚力和效能的输出。

那么，管理者应该如何解决“内隐偏见”的问题？

1、借助内隐联想测验（IAT），分析自己的偏见程度

内隐联想测验（IAT）是 格林沃尔德（Greenwald）提出的一种内隐社会认知的研究方法。内隐联想测验的原理是，当两个概念联系紧密时，人们容易对其样例作同一反应，反应时间会短；相反，对样例作同一反应困难，则反应的时间会长。

实际上，就是通过人们对不同概念的样例，作出同一反应的难易程度，来获得个体内隐认知层面这两者的联系强度。反应时越长，心理加工过程则越复杂。

举个例子：比如说，我们正在为吃什么纠结，可以用内隐联想测验就是：

任务1：看见牛排，就按下“吃”键；看见炸鸡，就按下“不吃”键。

反过来再来一次：

任务2：看见炸鸡，就按下“吃”键；看见牛排，就按下“不吃”键。

比较两个“吃”的反应时间，哪个更快，就吃哪个。

同样，我们也可以通过内隐联想测验，测试我们的个人偏好程度。

如在对待某些员工的看法上或者判别能否胜任某些重要工作等方面，就可以运用正反两个方面进行测试，比较停留在何种判断上的时间长短，来分析自己是否存在着偏见，偏见的程度如何。

2、管理中注重差异性

马库斯.白金汉和柯特.科夫曼合著的《首先，打破一切常规》书中提出：“每个员工都有他自己的‘过滤器’，有他自己解释周围世界的方法。每个员工都呼吸着不同的精神氧气。”

任何一个企业，员工都是多元化的。作为管理者，应该学会欣赏多样性，不能只盯住彼此的差异性。

在管理中，应该对不同类型的员工采取不同的管理方式，因人而异。要善于发现猫和牛的不同特点，牛任劳任怨、踏踏实实工作，是公司里面主要做出业绩的。但这类人往往不会察言观色、溜须拍马，做事也不灵活，更不会恰当地表现自己，他们即使存在着一些毛病和缺点，但做事踏实，独当一面，应该摒弃偏见，采取“胡萝卜加大棒”的管理方法，既使他们得到认可和奖赏，又要不断地予以鞭策。

而小花猫乖巧灵敏，喜欢看领导脸色行事，对这类人管理者要拿捏得准，给他们明确任务，并跟踪督查，适当时候再给予小恩小惠，以满足其虚荣。

3、建立有效的激励和约束机制

管理者出现“内隐偏见”，从表象上看是个人的认知，实质上是制度根源。

企业缺乏规范有效的激励约束机制，没有一把尺子来衡量员工的绩效，那么必然造成管理者的个人偏见喜好占据上风。

企业应建立有效的激励和约束机制，当员工出色地完成了目标，就要给予相应的奖励和荣誉；相反，当员工不能完成工作任务，应采取相应的惩罚措施。通过奖惩，有效地消除员工的惰性，激发员工的积极性。

对每一个员工设立KPI指标，对他们的工作量和完成业绩进行评估考核，以贡献度、价值创造作为薪酬激励的核心，考核结果与奖惩挂钩。同时规范员工行为，朝着企业所期望的目标努力。

4、建立多元包容的企业文化

美国人力资源管理协会（SHRM）的一项调研报告提出：尊重员工在个性、年龄、性别、种族、宗教、教育、工作方式等方面，以及其他职场维度上的差异性，建立多元化包容性的企业文化。

如何建立多元包容的企业文化？

简单地说，多元化就是要实现员工队伍的差异化，而包容性就是为这些有差异的员工创造一个最包容的环境，从而让每一名员工都可以自由地在组织中发挥出最大潜力。

微软公司在企业文化中就明确讲到：多元化让我们的绩效变得更强大、产品更完善以及员工的工作和生活更丰富。

• 使每个员工具有归属感。就是让每个人能够将最好的自我得以发展，而这就是归属感。让员工觉得自己可以成就自己，不仅能够在职场中获得更大的参与感和创造力，而且还是一种心理需求。

• 管理者具有同理心。管理者需要在理性和情感上接受员工的差异性，能够给予充分地理解和包容，多站在员工的角度去思考问题，只有具有同理心，才会产生共情。

• 多元化和包容性需要和企业战略结合起来。任何多元化和包容性企业文化的实施，最终都是服务于企业战略，目的是带来业务的增长。所以，在企业发展的各个环节，都应该融入多元包容的元素。

5、注重“对牛弹琴”，加强沟通交流

有效沟通是连接管理者和员工之间关系的纽带，是彼此建立良好关系的润滑剂。

管理中总是会遇到不同类型的人或事，只要耐心地沟通交流，就可以有效化解彼此之间的陌生感，快速拉近与员工的心理距离。

特别是象“老牛”这样的员工，更是要经常沟通，善于“对牛弹琴”。针对他们的不同需求层次，注重各种激励手段的综合运用。对他们的工作态度和业绩及时给予反馈，表明态度，必要时旗帜鲜明地予以认可和肯定，让他们吃上“定心丸”。

《激励员工的四大法则》（《哈佛商业评论》）中提出：给员工来一场对话；做关心员工健康的老板；激励员工的方式很多，最简单有效的是调整工位 ；语言上的激励。

这里需要特别说的是，时刻赞美员工，是管理者最聚拢人心的手段。有时候调动员工的工作积极性，除了物质奖励外，精神上更需要认可和赞美。

马克.吐温说：“得到一次赞美，我可以多活两个月。”

赞美可以充分激发人的热情，是一种有效的管理方式和手段。

结语：

“内隐偏见”是管理者在职场上普遍存在的问题，容易造成职场上的歧视和不公平、不合理的现象产生，从而影响着大多数人的积极性和工作热情，也会给管理带来很多不良的弊端，引发恶性循环，最终导致团队缺乏合力，贻误工作的开展。

本文主要从3个方面重点对职场上管理者的“内隐偏见”问题进行分析和探讨：

首先，管理者“内隐偏见”的具体表现形式有哪些？

其次，为什么管理者会出现“内隐偏见”的问题？

最后，管理者应该如何解决“内隐偏见”的问题？

特别是在最后管理者应该如何解决“内隐偏见”的问题上，提出了5个解决方案和措施：

1、借助内隐联想测验（IAT），分析自己的偏见程度；

2、管理中注重差异性；

3、建立有效的激励和约束机制；

4、建立多元包容的企业文化；

5、注重“对牛弹琴”，加强沟通交流。

通过这5项措施，从根本上解决管理者的“内隐偏见”问题。