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领导者和管理者是两个概念，平时我们把这两者混淆了。 很多时间说专业很差劲的上级去瞎指挥下级，说如何如何去做，让人很反感。其实说的不是领导，而是管理，至少在这里说的是管理职能。 1 两者的概念 领导者：看透变化的趋势，指出团队组织应该前进的方向，并描绘出美好的愿景，能够激发相关人员的积极性，带领团队组织朝着描绘的美好愿景前进。 管理者：制定目标，按照既定目标对团队组织进行管理，带领团队组织实现目标 2 两者的区别 1）两种内容 领导大多是做人的工作，以战略决策和用人以及提供资源为主，设立愿景； 管理主要是对事负责，建立目标、计划、游戏规则，对事情的结果负责。 2）两种权力 管理者发挥作用的基础是职位权力（强制、惩罚、奖赏），领导者发挥作用的基础是个人权力（对下级的关照关爱、个人专长、智慧、人格魅力）。 3）两种能力 领导是大局观能力，搞定人的能力，情商为主，领导是门艺术，是做人的艺术。管理主要专业的技术能力，要求专业能力过硬，管理是门技术，是把事做好的技术。 4）两种行为 管理行为：关注计划与预算，组织及配置人员，控制过程并解决问题； 领导行为：确定方向，整合利益相关者，激励和鼓舞下级。 管理行为重在建立秩序，领导行为重在产生变革。 5）两个循环 管理循环：计划—实施—检查—改善； 领导循环：愿景—动员—展开—学习。 管理循环就是指PDCA，闭环管理。领导循环是通过愿景来感召人、激励人、鼓舞人，使人们能够自动自发，并通过自主学习来推动工作进程。改善+学习，才是高质量完成任务的根本保障。 6）两种人际效果 领导讲情怀，讲做人，一般下属感觉亲和力较强，人格魅力大，常说的做好人。 管理直接对下属实施奖惩，以便推进工作，比较容易激发矛盾，常说的做恶人。 一位经理人要扮演两个身份：一是管理者，二是领导者。 管理者注重效率，领导者注重效果。 管理者把事情做正确，领导者做正确之事。 清晰界定管理与领导，进而平衡好管理与领导的关系，经理人的工作就会张弛有度、游刃有余。 现实中，如果一位经理人员管理行为过多，而领导行为过少，就会发生：上下级的关系很紧张，而工作推进受阻，上级在与不在，下级的表现判若两人。 如果一位经理人员领导行为过多，而管理行为过少，就会发生：常常用个人魅力和组织关系去管理团队，出现“你好我好大家”的局面产生，甚至还会山头或帮派林立。 3 理清概念之后，我们再来分析外行领导内行的事。 不同层级的管理者管理和领导的职能比例有大有小。层级越低，管理职能越多，领导职能越少。层级越高，管理职越小，领导职能越多。 层级低的，对专业技术要求越高，也就是越要内行。所以一般基层管理人员比较精通本专业。领导职能相对弱化一些。 比如仓库主管可能对产品工艺软件的运用，数据分析，仓库如何管理，制度如何健全等尤为精通。这些都属于管理职能。而把本部门的人团结起来，形成良好的工作氛围，提高大家的积极性，哪些人是合适的仓库员，就属于领导职能。 层级高一些的，只需对管辖范围内的专业懂一些，不必精，不必内行（也就是戏称的外行）。 如毛泽东，让他去如何打靶，如何筑防御工事肯定不如连长排长。但对战略目标非常清晰。 能力强的人，只是对他从事的岗位，单打独斗可以做得很好。而一个领导管理者，是带领一个团队做事情。是达成一个部门的目标。需要的能力是管理目标，团队，人员的能力。个人能力突出，不一定能把团队拢络住，做出成绩。 公司装配车间一员工，技术很好，对装配工艺的理解，质量控制的把控，技术的熟悉程度都是整个公司最好的。让他做总装一个产品，包括样品，绝对能让你放心的主。于是提拔他担任车间主任。 自从担任车间主任后，生产安排不合理，三条流水线员工离职率高，且中工怨声载道，生产效率明显下降，质量也把控不住。老是出现一些低级的质量问题。 他就是一个单打独斗的主。让他带一个团队，反而搞得乱七八糟。 题主的问题，其实和上述一样。业务员是一个人做事，能把业绩做好。但做销售管理，是带领一帮人，做不好。本质是上两者的能力要求不一样。是将才与帅才的区别。 做为业务员，只需把客户搞定，把业务接过来，维护好客户，提升客户的忠诚度即可。要求的是业务相关的专业技能。 而管理，不仅需要专业技能，更重要的是要带领一个团队做事。不仅要求： 1）需要管理的专业技能：计划、组织、协调、监督、检查、总结，调整，以及授权等。明确'5W1H'即:为什么制定该措施(Why)、达到什么目标(What)、在何处执行(Where)、由谁负责完成(Who)、什么时间完成(When)、如何完成(How)。 2）对团队的人进行选择、培育、激励等。要打造一个有激情，有目标，有能力，有业绩的团队。 3）还需要管理自己的上级，平级，为所在团队创造一个好的工作环境。 所以，上升到做管理，不仅要做管理，还要做领导。与专一的做业务，能力上的要求差别还是很大的，需要学习的能力还有很多。 |
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