5S，从《队列条令》说起......

《一位总经理的成长手记》系列（二）

导读

“天下难事必作于易，天下大事必作于细”，只有将一件看似很难的事细化到每个细微环节，并将细节责任到人，环环相扣，然后通过系统推动，才能一步步达成自己期望的结果。

夜幕降临，李刚看着办公桌上的“5S”标识牌发呆。上午的会议像一块石头堵在心里，老板的声音依旧回荡在耳边。

　　

“如果一个企业连基本卫生都解决不了、厕所管理不好，还谈什么产品质量和市场竞争力！我们的5S抓一抓好三天，一周不抓就现原形。已经公关了近两年的世界500强外企，本来和我们有合作意向，但昨天突袭调查，人家看了一眼现场和厕所，就头也不回地走了。我们错失了一次改变企业命运的机会。现在，无论采取什么办法，利用淡季这三四个月的时间，都要把现场问题彻底解决。以后，任何时候的现场都必须井然有序，部件摆放整齐，设备整洁卫生。”在生产主管专题会议上，老板黑着脸说。

　　

生产经理率先站出来承认错误，同时提议由李刚副经理进行专项负责，老板点头同意。领导的安排，李刚没有理由反驳。每一次挑战，都是自己难得的历练机会。

但他心里也清楚，现场管理是很多管理者的“滑铁卢”。以自己企业为例，生产系统的所有管理人员几乎都接受过“5S”培训，之后也成立过推行小组，进行宣传造势；全员都学习“5S”并参加考试，对“5S”定义倒背如流，也开过不止一次的推动会议；制定现场管理制度，还会进行检查，实施奖罚，但最终现场管理仍流于形式。正如老板所说，一抓就灵，一放就乱。

　　

此时，李刚突然想到老师杨成坤。杨老师是在知名管理咨询机构工作的专家，两人亦师亦友。通话的结果是，杨老师认为每个企业的基础不同，同一套管理措施在不同企业实施，结果会截然不同。需要知行合一，而非套用，这也是那些成功企业的管理经验别人学不来的原因。

杨老师提了几个问题让李刚深入思考：“现场管理”的目的是现场管理吗？“现场管理”背后究竟改变的是什么？在现有资源下，这种改变会涉及哪些要素？如何确保这些要素的可执行性？在执行过程中，又能如何保证这种公正性？真正让一件事情反复的，往往是利益攸关者在作祟，如何在管理中平衡他们的利益？

最后，杨老师建议李刚看《中国人民解放军队列条令》的“立正”条款，同时思考为什么网游能让人沉溺其中。

李刚搜出“立正”条款：两脚跟靠拢并齐，两脚尖向外分开约60度；两腿挺直；小腹微收，自然挺胸；上体正直，微向前倾；两肩要平，稍向后张；两臂下垂自然伸直，手指并拢自然微曲，拇指尖贴于食指第二节，中指贴于裤缝；头要正，颈要直，口要闭，下颌微收，两眼向前平视。看完后他明白了，所有要素和过程都明确、可操作。

那网游为什么能让人上瘾？游戏设计者利用人的“成就动机”，通过人的竞争天性，用升级方式对其进行激励、反馈，同时增加了娱乐元素。

李刚的思路渐渐清晰：

1.“5S”看似是现场管理，背后其实是在改变一群人的行为习惯。当成一场运动来做必然会失败。

　　

2.改变习惯涉及目的、观念、压力、时间、可操作等诸多要素，然后通过要素的组合，一步步刺激、巩固，最后形成习惯。因此，根据整理、整顿、清扫、清洁、素养等环节进行设计。

　　

3.既然第一次实施失败，大家就有了“免疫力”，做事肯定畏手畏脚。只有让参与者背水一战，感受到失败即意味着会出现自己担心的结果，他才会全力以赴。

　　

4.把每个人的责任界定清晰。为什么管理者压力大，而员工无动于衷？因为，没有将压力传导给每个人。若将任务交给一个群体，相当于大家都没有责任，因此必须明确每个人的责任。

　　

5.明确任务具体怎么做、什么时间做、做的频率及标准，要有章可依。将“5S”的五个阶段分别拆解、细化到每一个动作，并确保循环巩固。员工都想把事情做好，但因为每个人内心有自己的衡量标准和方法，结果自然会千差万别，而“立正”的条例就不会出现此情况。

　　

6.员工不看组织要求的，只做组织检查的。因此，必须确认员工有没有做、做到什么程度、是否达标等。

　　

7.结果好坏必须有说法，并及时反馈给员工，这样才能起到警示作用。如果做好做坏一个样，久而久之，想做好的员工也会失去动力，甚至变成劣币驱逐良币。

　　

8.开始阶段要用“雷霆手段”，但在推行过程中若“以罚代管”会遭到抵触。例如，现场检查会被误传为企业变相创收。因此，原则上要奖多罚少、专款专用，并抓典型做正面引导，同时让做好者“名利双收”。

　　

9.导入横向的竞争机制，进行排名激励。如果仅公布个人成绩，是“一个人的战斗”，没有“敌人”的战斗员工就会疲沓。员工、班组、车间之间的各层级都要导入。

　　

10.若每次排名只相当于一次“PK”，一次定输赢，激励就不会持久。只有让排名靠前者一直不敢松懈，同时给后来者机会，让其奋起直追，组织才会被真正激活。像足球联赛一样，每一局都有可能获得翻身机会，也像网游一样不停地累计升级。

　　

11.有趣，大家才会热情高涨。每天每个班可以在班前会按比例抓阄抽查，并进行计分或奖罚，这样一天的气氛都会活跃。为了更好地利用情绪管理，抓阄人可选用上次的被抽查者。

　　

12.热情提升动力，但对不同的人效果不同，而且需要标准统一。因此，整个生产系统要分班组、车间、生产部三级督查制，并将督查结果与主管的考核挂钩。车间、生产部这两级最好采用联合检查的方式，避免出现结果扯皮。

　　

13.心态问题解决后，需解决工具配备、时间安排、区域规划等问题，这都比较容易。

　　

14.利益攸关者的阻碍方面，当检查结果与当事人的收入挂钩后，就出现两个严重分歧：办公室的“5S”检查标准与制造车间差别不大；管的面越大越倒霉，而这些主管的话语权更大。因为实际检查时，管理内容越多问题也就越多。

解决办法：在进入部门前，随机选好同样多的检查点数，进去后直奔检查点，其他地方即使有问题也计入考核。

现场考核与收入挂钩后，还导致了第二个问题，即根据人情厚薄，检查时标准宽严不一。遇到关系不好的部门，检查者会鸡蛋里挑骨头，对关系好的车间则睁一只眼闭一只眼。

主要原因：

  第一，检查标准不清晰，导致扣分标准可松可紧；

  第二，给对方的分数与自己利益关系不大。

因此，可以利用“零和游戏”的原则解决此问题，即给对方打高分，意味着自己的分数少了。也就是说，每次的奖金总额固定，根据得分权重比进行分配。这就迫使大家“斤斤计较”，制度自然就能严格执行。

　　

15.增加仪式感。根据不同层级，分别组织不同类别的奖励仪式，并将现场的考核分数录入档案，作为员工未来晋职、晋级的依据之一。

　　

随后，李刚将现场推动的计划大致分为十个阶段：

1.成立现场推动小组。同时，从经理到个人签订责任状，凡阶段内非客观因素影响不达标者及连续排名倒数者，小组有权做出处罚，直至辞退。申请人力资源部参与并备案。

　　

2.划分责任区。所有区域及物品一律责任到人，并实名上墙。对于定置、定名、定量则按生产部的统一要求执行。

　　

3.每个岗位一张表，具体列明需清理或保养的事项、频次、标准等，下面标有检查人及当日分数（部分内容属阶段打分），并计入考核工资。此分数不影响上一级抽查奖罚。

　　

4.将现场管理分整理、整顿、清扫、清洁四个阶段进行，事先讨论出执行标准，每个阶段结束后进行验收，奖励排名在前30%的员工，处罚后20%的员工，原则上按总罚款额的130%奖励，同时张榜公布。将各班长、车间主任的考核分数上报给老板，以便引起管理者的重视。

作为生产部级，每个阶段的评比都要召开专题表彰会议，邀请公司副总颁奖，四个阶段结束后的综合颁奖邀请老板参加。

5.将所有生产部、车间、班组的检查制度，标准和流程统一修订，内容中不得出现“认真负责”“窗明几净”等形容词，需要有具体、可量化的异物检查标准。同时，对班组、车间的检查实施联合检查机制。

　　

6.所有班组的班前会及车间的周会，必须通报前一阶段部门内的检查结果及排名奖罚情况，对最优、最差者进行点评，绝不能含糊其辞，这使管理者不得不认真对待现场管理。同时，对前三名的车间、班组和个人分别颁发流动红旗。

　　

7.对各级抽查后的奖罚，要24小时内用现金兑现，申请财务设立专款账户。各部门内部的奖罚，原则上彼此相抵，特殊情况再另行申请。对组织的检查得分，计入责任主管的工资考核。

　　

8.除阶段评比排名奖罚外，四个阶段结束后，对在生产系统364人中累计得分晋级前十名者、21个班组中的前五名、5个车间中的前两名，分别予以重奖。并作为年底先进个人评选和晋升的重要参考依据之一。

　　

9.规划专门的参观通道，生产系统和各车间备有专人兼职对接和引领参观。

　　

10.在汇报部门工作时，将所有管辖范围内的现场得分或排名列入必报项目。同时生产部计划员定期汇总并统计分析检查过程中出现的问题，做到持续改善。

　　

以上计划报请生产部领导和老板批准后，就如火如荼地展开了。现场管理的工作进行得相当顺利，活动进行三周后，老板专程到生产部的会议室和车间的三个厕所检查，现场不仅卫生整洁，连墙上插页中的现场管理责任人、督查人、清理内容、频次、检查考评得分都一目了然。

　　

李刚舒了一口气，在没影响订单的前提下，不到3个月就达到预期。员工的责任心、效率和执行力得到空前提升，员工流失率也是近年来同期最低。

通过推动这次“5S”管理，让李刚更深刻地理解了“天下难事必作于易，天下大事必作于细”，只有将一件看似很难的事细化到每个细微环节，并将细节责任到人，环环相扣，然后通过系统推动，才能一步步达成自己期望的结果。

就在李刚悬着的心刚刚放下时，机加工车间突然发生了一起重大的工伤事故，将兼任机加工主任不到24小时的李刚再次推进了另一个旋涡......