为什么需求评审不是解决方案

有个企业的需求计划由各大区提交，在总部汇总，预测准确度历来不高，造成供应链的很多库存问题。供应链部门就建立了需求评审制度，让总部的营销、市场、财务和供应链等部门评审需求预测。但销售不满意，认为评审增加了一环，阻隔了销售与生产的有效对接。案例企业的供应链就问我，需求评审流程该如何设置。

我说，这里的问题是预测准确度不高，我们先得理解为什么不高，然后看需求评审是不是合适的解决方案；如果是的话，再探讨需求评审应该由谁做，怎么做，以及更具体的评审流程。

我们知道，一个好的预测是“从数据开始，由判断结束”：在需求历史基础上，采取合适的预测模型，制定基准预测；然后找到销售、市场、产品管理、渠道管理等职能，征求他们的意见（判断），比如促销计划、新品导入计划、竞品的情况等；两者相结合，就产生准确度最高的错误的预测。

预测准确度低，要么是因为缺数据，要么是因为缺判断。前者是历史数据分析不足，后者是业务端的判断没有整合进来。我问公司，你们究竟是缺什么？答曰两者都缺：（1）虽说有专门的需求计划，但他们只是简单地将销售的目标分解，收集各个大区、城市的需求数据，汇总后给供应链，基本上没多少数据分析的成分；（2）虽说都在销售部门，需求计划与营销的对接却是形同虚设，促销计划、上新计划、竞品信息等很难有效整合到需求预测中。

我继续问，那在总部设立综合评审，究竟想干什么，价值合在？具体地说，综合评审能增加数据吗，能增加判断吗？答曰，总部的综合评审中，供应链会看需求历史，来判断需求计划是否靠谱；总部的营销、产品管理等做相应的判断，评判需求计划的合理性。

这就有两个问题：（1）该公司的促销、上新计划等能够显著改变需求的决策，主要是在大区层面做出，总部的营销其实不熟悉详情，也就很难有效判断；（2）即便供应链和总部的营销、产品管理等职能认定需求预测不合理，也已经太晚了，因为需求预测报到总部，留给需求评审的也就一两天时间，根本来不及让大区层面重新做预测——生产线、供应商都在等着用下个月的计划呢，耽误生产的责任谁都担当不起，供应链最后也只能妥协，无非出了问题后好免责。

所以，总部的综合评审不会提高预测准确度，也就价值有限，反倒在需求预测流程中增加了一环，让销售端与生产的对接更加不流畅。销售当然清楚这点，这不，已经在挑战综合评审的价值，这也是为什么供应链在向我求助。而作为供应链呢，他们以为是评审流程问题（流程效率低），而没有意识到，或者不愿意承认，综合评审本身并不是解决方案。

解决方案呢，还是要回到“从数据开始，由判断结束”上：在哪个层面，数据和判断能够最佳对接，如何对接？在案例公司，大区是最佳的对接点：每个大区有计划经理，可以做该区的数据分析，套用合适的预测模型，制定基准预测；每个大区有销售、市场等职能，制定本区的促销方案、上新计划等，预估相应的增量；两者结合，就在大区层面，得到准确度最高的错误的需求预测。

等各大区的预测整合到一起，在总部做综合评审时，可以根据公司层面的市场计划、业务目标等进一步调整，但这样的调整是微小的。对于总部的供应链来说，更重要的是从供应的角度，来确认供应计划能否满足需求计划，而不是再做数据分析，重复需求计划应该做的，来判断预测是否准——毕竟，要数据，供应链不如需求计划多；要判断，供应链不如营销市场多，他们何德何能，能够判断和提高预测的准确度呢？

公司的供应链还是有点半信半疑：不让我评审预测的准确度，那最后那么多的库存我怎么能负责？答案是你负责不了。要知道，库存多，是因为预测准确度低；预测准确度低，那是因为在做预测的时候，数据分析与职业判断未能有效对接，而不是供应链没有“评审”。在案例公司，需求计划虽然有专人在做，但数据分析其实很薄弱，如果有的话；需求计划虽然放在销售下面，但跟销售人员的对接其实非常有限，没法有效地把销售端的判断整合进来。这都注定需求预测准确度低，要么短缺，要么过剩。

预测准确度低，作为需求计划，就面临两种选择：如果保守（虚低），销售会因为短缺要了他们的命，因为客户要的货没有，计划得付主责；如果激进（虚高），供应链会因库存过剩来抱怨，但计划可以把责任往销售、市场和客户头上推（谁又能把客户怎么样！）。两害权益取其轻，这就是为什么预测会虚高，供应链上放着一堆一堆的库存。

不过对于供应链来说，建立总部的综合评审机制，虽说不能提高预测准确度，却可以减轻自己的压力：你们都是审批过的喔，库存高了，人人有责，所以财务不能每三天来一次，逼着供应链降库存；销售、市场、产品也不能抱怨，说为什么老产品的库存这么多。你看，“从数据开始，由判断结束”的根本问题没解决，预测准确度不高，组织博弈就成了预测中的重头戏，大量的精力都花在免责游戏上了。

顺便提及，需求计划让一线销售提需求（做预测），也是免责的一种游戏：提高提低都是销售的责任，自作自受，你可不能抱怨计划啊。但一线销售整天做生意，有判断而没数据分析能力；预测的颗粒度小，只预测特定客户、渠道或地域，还不用说层层提需求过程中的层层博弈，都注定预测的准确度不高。限于篇幅，这里不再赘述，详细的分析和解决方案请参考我的绿皮书。

我相信案例公司的供应链理解了解决方案，但我非常确信供应链没有能力实施，因为这是在改变公司的两大主干流程之一，也在改变众多的销售、计划和供应链人员的做事方式。顺便解释一下，企业的两大主干流程是集成产品开发和集成供应链，前者的核心是开发一个好产品，后者的核心是制定一个靠谱的预测。需求预测对接前端的销售和后端的供应链运营，是连接业务和运营的枢纽，离开了自上而下的驱动，还有从销售端开始的支持，供应链从后端是几无可能改变的。这也是为什么从责任机制上讲，需求预测流程往往归销售老总负责的原因，特别是管理粗放，部门壁垒明显的企业。