勘察设计企业战略评估浅析

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 【核心提示】

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十三五已近尾声,马上各单位的“十四五”规划编制工作即将启动。在制定新一轮规划之前,对上一轮规划的执行情况进行分析和总结有着极为重要的意义。由于到2021年才能正式对“十三五”进行完整评估，而到2021年再制定十四五规划略显延迟，因此，笔者服务的多家勘察设计单位已开展了“十三五”规划的评估工作，但对战略规划评估工作如何开展缺乏清晰的认识。为此，笔者结合管理咨询经验，谈谈对勘察设计企业战略评估的理解。

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什么是战略评估？

 从狭义来讲，战略评估的目的是评价战略规划的执行情况，评估的是企业的战略目标在规划期内是否得到实现，与目标相比在哪些方面仍有距离，并借此提出下一阶段是否进行目标调整的建议。

 从广义来讲，战略评估是评价企业的战略生存能力，是企业在规划期内面对外部环境变化时的战略适应性和匹配性分析，战略规划应该作为企业战略评估的参照而不是终点，最终目的是寻找企业在新的外部环境下的生存发展的方向和策略，是战略思路的重新再思考，其工作难度并不亚于重新制定战略规划。战略评估有助于企业通过接受最新信息后进行快速迭代不断修复企业的战略方向与发展环境的偏差，明确并打造核心竞争力。

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战略评估评估什么？

外部环境变化

首先，勘察设计企业由于在工程建设产业链中与前端业主、主管部门的距离较近，因而对国家政策、行业政策的反应总是十分敏感，如国家的“棚改”政策直接影响房地产行业发展趋势，进而影响建筑设计企业的业务发展，而“三去一降一补”等供给侧改革政策的出台也极大影响了煤炭、冶金、电力、水利、市政等行业的业务发展。政策的不确定性也给企业带来巨大的难题，计划往往赶不上变化，必须结合短期内对市场有明显影响效果的政策来分析和选择短期的战略行为，避免错失风口。

其次，由于勘察设计企业是通过提供技术服务,满足人们各类社会化场景需求的服务型企业,因此,除了宏观经济政策以外，社会环境变化也会对勘察设计企业的战略调整产生重要影响。在此需要重点分析的其实是社会对于各类工程的需求的变化，以水利行业为例，原来为满足供水不足而大量开展水源工程建设，而当前社会环境下突出强调“绿水青山就是金山银山”的生态文明建设，引发了水环境、水生态的环保类涉水业务的需求量大增；在交通行业，原来为满足出行需求而开展的单一交通基础设施建设，而当前社会经济发展需要交通设计行业采用综合土地开发、商业运营于一体的TOD模式(Transit Oriented Development)。社会环境的变化过程相对政策的变化来说更平缓，一般是随社会经济发展而逐步显现，社会需求逐步成熟的过程其实也是勘察设计企业构建自身实力、争取市场先机的最佳时机，必须要通过对社会需求的判断及时进行战略布局。

此外，外部技术发展的变化近几年来也成为影响企业战略竞争的重要因素，以设计工具为例，20多年前CAD图板和丁字尺淡出历史舞台后，设计手段屡有创新但并没有发生根本性的变化，但近几年BIM、人工智能等新技术的快速发展愈发让人感觉到席卷行业的重大技术变革即将来临，数字化时代下的设计手段和设计工具的更新将会快速提升企业的生产效率进而影响市场竞争能力。除了设计手段本身的技术变化，相关产业的技术发展如大数据、云计算、建筑工业化、工业机器人等也将对勘察设计行业的作业模式甚至设计规则产生重大影响，真正的互联网设计院、人工智能设计院似乎已近在眼前。在技术发展进入加速变革期的现阶段，企业至少应当紧紧跟上技术进步的浪潮，避免最后留在在沙滩上裸泳。

在笔者看来，政策环境影响近期、中期的战略重点，技术发展影响中远期的市场竞争力和生产效率，而社会需求的变化将决定勘察设计企业长期的生命力，如果没有对外部环境的充分分析，无论是战略规划的制定还是评估都是无源之水、无根之木。

业务发展

业务发展分析是战略评估的核心，从评估的角度来看，一般会从以下几个方面进行评估：

首先是业务发展的指标完成情况分析。从各单项业务的收入、新签合同额、利润等方面对照战略目标进行对比分析，对周期内整体完成情况进行总体评价，在业务指标完成情况评估方面有几个重点需要关注：

1、业务细分的问题。由于每一大类业务内部基本都涉及到不同规模、类型的细分业务，如工业领域按照新建、旧改来区分，建筑领域按照医疗、教育、文旅、住宅、商业等进行细分，总体指标完成固然重要，内部构成的分解意义更大，更有利于对细分业务的发展状况做出准确判断。

2、发展评价维度选择的问题。通常在对单一细分业务进行分析的时候，需要考虑区域、产品、客户等多方面因素。例如对市政道桥业务发展进行分析时，不只是分析指标是否完成，应层层打开营业收入、新签合同额、利润等业务指标结构层次，关注在单一市场区域的发展是否达到预期目标，同时关注在立交桥、养护、加固等不同产品类型上的业务发展情况以及各重点客户的维护情况和贡献情况，以便于更准确地发现评估期内影响业务指标完成的问题点。

3、发展评价对比分析的问题。在对业务发展进行分析时，必须将其置于国家、行业、区域的发展大环境中才能做出准确判断。因此，对单一业务除了对照目标值，还需要对比国家GDP增速、固定资产投资增速、区域市场固定资产投资增速、相关产业投资增速、行业投资增速以及细分行业和标杆企业的发展情况。在行业发展趋势和市场环境较好的情况下，即使完成目标，也很有可能低于市场规模的扩张速度，只有有了参照系，才能判断业务的发展情况与市场环境和行业发展趋势的匹配度。在笔者看来，战略目标的完成与否不是关键，是否始终保持并加强在市场中的影响力和占有率更为重要，当行业下行、同行们业务量腰斩的时候，能够保持业务量的稳定(或下滑得少)也是业务发展的重大成功。

其次是业务发展能力分析。业务指标的对比分析只是定量分析，业务发展能力更多是定性分析，主要针对资质、技术水平、领先业绩、领军人物等方面对企业的行业地位及各细分行业的竞争实力进行分析和判断，也是结合外部市场环境和业务指标完成情况，对下一阶段提出战略建议的基础之一。对业务发展能力分析方面，也可以参照业务指标分析，按细分行业、市场区域、产品类型进行细分，识别出企业的差异化竞争优势所在。

最后是业务发展潜力分析。业务发展潜力更多是针对新兴业务、新技术、新市场的发展情况的分析，这类业务、技术或市场更多处于投入阶段，或许短期内未必有明显收益，但一定是未来企业持续发展或转型的新动能，同样需要结合行业内外的标杆企业进行对标分析，对目前自身技术水平、业务能力做出准确判断，作为下一步战略调整中新兴业务或潜力业务的发展目标设定的依据。

战略支撑

战略支撑主要是指企业内部资源、管理等方面的战略举措完成情况，可以从两个方面、两大类别进行分析。

一方面，战略要求的实现情况评价。根据战略规划的既定目标，对各部门该做的战略举措完成情况进行评估，包括工作开展的及时性、工作质量、工作效果、内外部客户的满意度以及对战略目标完成的支撑作用评价，即是否达到了预期目的。

另一方面，战略环境的需求分析。随着企业经营环境和发展目标的不断变化，在评估期内战略环境对企业内部的战略支撑要求也一定在同步变化，需要对原规划既定的相关举措与不断变化的发展要求进行匹配度分析，用以明确下一规划期内的战略支撑工作计划。

两大类别指的是规划内战略举措和规划外战略举措。对企业而言，一定是遵循发展需要而不是规划需要，否则就会陷入“刻舟求剑”的窘境。因此，战略支撑分析过程中，不在原规划中的相关工作，只要是有利于企业战略发展的，都应作为重要的战略举措同步进行评估，并根据需要纳入到下一轮规划当中。

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结语

 从“十一五”、“十二五”来看，似乎一个战略周期内的外部环境变化并不显著，但从“十三五”开始，外部环境变化明显呈现加速和多变的趋势，市场竞争也更为开放和激烈。可以预见，产能过剩的勘察设计行业在“十四五”期间将全面进入大浪淘沙的行业洗牌阶段。在笔者看来，对很多企业而言，面临的是又一个生死存亡的关键期，而在思考怎么“活下去”之前，做一次全面的战略评估很有必要。

原创作者丨张春雨，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司