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一家公司最大的成本是什么？决策成本。CEO决策错误的话，对这家公司来说肯定是巨大的浪费。在关键环节的决策错误，甚至会导致一招错满盘输的局面。 团购网站一度多达5000多家，千团大战时期，王兴的美团网很长时间是在为市场份额的第三名挣扎，直到2011年底才翻身坐了第一把交椅，后来是一骑绝尘，2014年8月，美团网月交易额突破45亿元。 在此消彼长的战争里，首先是身为CEO的王兴做对了决策，在大方向上的远见成就了今天的美团。美团4年，王兴做了哪些正确的决策？ 2010-2011年不打线下广告。别看美团今年开始大肆打线下广告，但是在2010-2011年千团大战最激烈的时候，也是线下广告最凶猛的时候，美团不打线下广告。事实上，美团当时差点发出线下广告招标了，又叫停。美团一直在做在线广告，还特意挖来亿玛在线运营总监陈敏鸣（现美团副总裁）负责这件事。但是在竞争对手线下广告铺天盖地的时候，美团顶住了地推团队质问为什么不打线下广告的压力。2011年不打线下广告，是美团历史上做的最正确的战略决策之一，避免烧无谓的钱，在后来遇到资本寒冬的时候现金流情况良好。同时，同行大量的线下广告很好地完成了团购这个概念的普及，反过来也让美团沾光了。 坚持本地生活服务，在实物团购上只投放少量精力。本地生活服务的利润率低，在2010-2011年的千团大战，很多团购网站一度实物团购比例超过交易额50%以上，像拉手网IPO招股书上就说明，大量融资的钱将用于仓储、物流建设。但王兴认为，做实物团购除非你有与众不同的用户体验，有很好的供应链控制，否则你比拼不过淘宝。少量实物团购主要是用于培养美团网还未设点的地域的用户。美团专注本地生活服务，筑起很高的护城河。 控制运营成本，注重现金流。2011年的时候，一些团购网站已经有高达五千名员工，人工成本就是一大笔支出。相比之，美团网到2013年中也才2000多名，到2014年才五六千名（这时候单月交易额已经超过三四十亿元了）。因为资金充足，美团网才能在竞争对手融不到资、资金链断裂的情况，发起冬季攻势，翻身坐上团购的第一把交椅。在此之前，他们还争在第三名上。对现金流的重视，来源于王兴在校内网和饭否网时候吃的亏。对，除了众所周知的校内网融不到资的问题，事实上他在饭否网上也遇到没钱的问题，只是控制在小范围内知道。 细致打磨IT技术，运用到每个运营细节上。美团的IT系统做得很流畅，在我采访过的商家里，都反应美团这点做得棒。让商家最满意的地方是半自动结算系统，这是2011年开发出来的，在大家担忧团购网站收不回款的时候，这个半自动结算系统让商家对美团有信心，吸引更多的商家与美团合作，而更多的商家聚集在美团，就让更多的消费者选择美团。同时，美团内部使用IT系统解决财务、地推、编辑等各部门的问题，降低了很多运营成本。在交易额和某家竞争对手8:1的情况下，美团和对方财务部门员工数量比例大概是1:2。 确立消费者第一、商家第二的价值观。确立这个价值观正好是2011年初，遇上一家冰淇淋品牌反悔合作的事情，消费者花费29元购买50元代金券，已经售出12003份，但对方不认。以这个价值观衡量，美团返回每位消费者50元现金，做到你实际花29元就能享受50元冰淇淋的承诺。此后，再跟对方打官司。此后，美团又率先推出过期未消费退款的政策，有些消费者买了团购但未消费，这笔钱很多团购网站当做了自己的利润，但美团将一千多万元返还给消费者。价值观是润物细无声，在每个细节上让消费者真正感受到好的用户体验。
正确的决策源自王兴对团购本质的理解，2012年他提出团购“三高三低”理论： “回到价值排序，客户第一，客户分为消费者和商户两端，两端都很重要，都要服务好，如果两者有冲突的话，选择把消费者排在第一位，如果没有消费者，商户是不会用我们的。首先，消费者要什么东西，永远要低价格，高品质的。其次，那你如何做到低价格、高品质？这对运营有什么要求？要高效率、低成本，只有做到这个，你才能够让利。我们给消费者的价格肯定商家给我们的价格加上我们的运营成本，能低成本运营的话，就不用加价很多，低成本有利于达到前面说的低价格。如何提高效率，不能光靠大家加班，那是有限度的，还得需要IT系统技术提升管理效率，需要高科技。但是高科技不一定是高毛利，苹果是典型的高科技，高毛利，不过还有其他典型，亚马逊是高科技、低毛利，美团追求的也是高科技、低毛利。这就需求大规模了，如果低毛利的事规模小，就没有商业价值，如果他有巨大规模，哪怕低毛利，也有巨大的商业价值。亚马逊证明了这件事。”
这套说法是在美团网运营中逐渐成形的，这段对团购的理解，正是美团网区别于其他团购网站的根本原因。这段话可以说是一个标尺，用来衡量公司运营中遇到的种种问题和处理方式，用于纠偏。每一次纠偏的细微差别，最终让美团网与其他竞争对手积累起天堑鸿沟的差距。
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