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宁高宁:做好企业的关键五步

 只摘不看 2020-03-14

10多年前一本“谁人不是宁高宁”的书籍让人印象深刻,其经营华润,中粮,中化的央企巨无霸企业业绩让人刮目相看,其经营实践总结提炼出来的分水岭理论、五步组合论、战略思考十步法值得我们企业家很多的学习与思考。

向宁董致敬!

白华永 T&D首席质量变革顾问

版权作者:宁高宁董事长

来源:中化集团公众号


五步组合论

为什么讲五步组合论?

我们很多人学过MBA,一般都有一二十门课,看起来挺丰富,可以随便选,但是这些课实际上是没有联系与逻辑的。他没有给你讲企业到底怎么回事,你没有建立财务和人是什么关系、人力资源和战略是什么关系、战略和评价是什么关系、选择经理人和战略有什么联系等等的概念。五步组合论就是内部管理各个环节、各个元素间的逻辑关系。

大部分企业出现问题后,为了解决问题会带来很多新的矛盾,我们往往用另一个妥协来解决前面的矛盾。比如和别人合资解决技术问题,却发现因为引进技术而牺牲了管理权和对企业的掌控权。所以不能只局部地看问题,必须把问题排列好了,系统地解决,要用五步组合论把内在的逻辑关系连接起来。

第一步:选经理人

对于一个崭新的股权和管理权分离的企业,最核心的第一步应该是选经理人。

用科学的方法选经理人最重要,要有公开与可行的标准,所选的经理人一定是能够带领公司进步的人。将来提拔谁,必须清楚地表明为什么提拔他,对大家要有很清楚的导向性,而不是下达一个文件就行了。


第二步:组建团队

经理人上任后,面临的第一项任务就是组建团队,这是很严峻的考验。国际上大企业的CEO都有足够的权力,通过个人的意志把企业凝聚起来。我们能不能在不断监督、不断纠正的过程中,给经理人足够的用人、组建团队、带领队伍的权力?

组建队伍很考验经理人的能力。

比如,他是民主还是集权?组织架构怎么设置?怎么对职员进行评价和激励?内部监管怎么进行的?其中包括了文化机制,职业生涯的设计、培训、沟通。完成所有这些工作,目的是建立一个积极、创新的团队,经理人再按每个人的特点把他们放在合适的位置上,这样团队才可以成长。 


作为经理人,领导力非常重要。

领导力能不能训练出来?人作为个体是很难转变,但作为组织的一分子就很容易转变,因为人是环境动物,适应环境的能力很强,所以领导力是可以训练与培养的。但是要做好的经理人,最大的难度是“均好”,要平衡,要全面的综合素质。这里简单列举几条:

  • 经理人要抓重点,抓大事,有带动公司转型的全局观。能不能每年做好最重要的十件事,做好能影响组织架构、影响团队、影响财务报表、影响战略方向的事情。

  • 要发挥团队的作用。经理人敢于为团队成员承担责任,这样团队才能不断地向前冲锋。

  • 团队有没有韧性也是非常关键的。不是任何时候、任何事情对你都公平,都理解你,所以有韧性、有毅力、能不能受挫折,对经理人也是基本要求。

  • 真正的企业领导人是资源的组织者,能目标坚定地把集团内部、外部所有资源组织起来。

  • 把每个员工都调动起来,让他们在最好的待遇环境中工作,是领导人需具备的基本素质。

  • 要提升对自己、对团队的标准,不断地自我反省、自我批评和总结经验。做人要坦诚,要直接,要有心灵的契约,这样员工对你才有期望值。

对好经理人有太多的要求,但最核心的、必须具备的就是:责任感、使命感、激情、学习、团队、诚信。我们的经理人必须以好经理人的标准塑造自己,从能力到心态,否则就不会进步。

第三步:做战略

做战略是以团队为基础,应该在团队的默契和统一目标之下讨论战略。

使命、目标一致才能讨论战略怎么执行。但世界并不那么完美,不会让你一步步做下来,所以我们是做完战略后再组建团队。


第四步:形成竞争力

战略做完以后,就是执行力和管理的问题,包括产品技术、成本、价格、市场、品牌、人才、财务、资金等。如果前几步因素不具备,后面根本不成立。


第五步:价值创造

选人,组建队伍,制定战略,形成竞争力,最终做得好不好,要有一个评价。

评价的过程就是价值创造。比如对盈利的评价,对股东价值评价,对员工价值的评价,客户的评价,公众的评价,政府的评价,银行的评价,客户供应商的评价,传媒的评价等等,广泛的评价体系和不同的角度使企业面对巨大的、多方面的压力,面临不断更换经理的风险。


在这个循环过程中,每项因素都需要经理人一个一个地处理。由此可见我们面临的是一个很复杂的矩阵,同时也担负着很重要的责任。

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