中铁建工——经营创新经验分享

管理现代化是推动企业管理变革、提高企业管理效益的必由之路。经营管理作为企业管理的重要内容，在建筑企业中承担着开拓使命，发挥着先导作用。

实现经营理念创新、机制创新、模式创新和方法创新，是经营管理现代化的必然要求。

中铁建工集团坚持强化管理创新，全方位优化经营体制机制，取得了一定成效。2019年，完成新签合同额1506亿元，连续三年保持在千亿以上，在中国中铁名列前茅。我们的主要做法是：

1、加强组织领导，不断优化经营工作体系

当前，建筑市场群雄逐鹿，建筑企业处在完全竞争的环境中。中铁建工集团按照中国中铁决策部署，发挥房建专业优势，着力加强经营体系建设，树立并巩固了经营龙头地位。

▌一是健全三级经营体系。明确了“高端经营、操作经营、开拓经营”的三级经营职责，在对接大业主、进入大市场、承揽大项目方面做到各司其职、相互支撑。

中铁建工集团及分子公司领导班子成员中，50%以上主要从事经营开发工作。

▌二是优化区域经营布局。国内方面，在雄安、杭州、武汉、南宁、成都、兰州、沈阳等城市成立了华北、华东、华中、华南、西南、西北、东北七大区域经营指挥部，均由中铁建工集团班子副职担任指挥长，实现驻地办公，加强统筹调度，切实完善对区域经营工作的领导。

先后在全国地市级以上城市设立经营中心30个、经营分中心41个，形成了机构健全、人员精干的国内区域经营网络。

海外方面，在东非、北非、中亚、南太平洋形成了成熟稳定的四大区域市场，新开拓东南亚市场，践行“一带一路”及中国中铁海外“双优”发展战略，推动富有建工特色的“5+N”海外市场布局更趋科学。

▌三是明确经营第一责任人职责。明确了中铁建工集团总经理、各区域经营指挥部指挥长、分子公司总经理、项目部经理四个层面的经营第一责任人职责。

指导各分子公司建立了统管与分管相结合、驻地与区域相协调的经营领导体系，进一步压实了项目经理“干一个项目，交一方朋友，树一座丰碑，拓一片市场”的开拓责任。

2、弘扬先进文化，有效发挥理念先行优势

中铁建工集团在长期的市场竞争中，深刻体会到市场经营的不易，充分认识到经营的本质，不断吸收、培育、弘扬先进理念文化，助推经营工作有效开展。

▌一是践行“以现场保市场”理念。建筑企业的经营工作必须以干好项目为根本支撑，为业主建设交付精品工程、示范工程不仅是应尽之责，更是开拓市场所需。

现场犹如源头活水，只有牢牢坚持以现场保市场，树立好品牌信誉，经营工作才会有底气，也只有干好现场，才能有望实现滚动经营。

▌二是坚决落实“区域经营”。中铁建工集团作为以房建专业为主、业务相关多元的综合性建筑企业，项目和产品大多集中在城市，特别是省会城市和二三线重点城市。

市场机遇无限，深耕区域市场，开拓城市市场，提高项目的区域集中度，不仅可以节省成本、降低支出，也有利于持续向业主提供优质服务，维系良好合作关系。

如中铁建工所属山东公司在山东省内的项目集中度一直保持在95%以上，业主、资源相对集中，近年来经营实现跨越式发展，跻身中国中铁三级工程公司专业20强。

▌三是不断推进“立体经营”。中铁建工集团总部、七大区域经营指挥部、分子公司、项目经理部上下联动，形成分进合击经营态势。

整合现有各业务领域的资源，形成设计、开发、施工、安装、装饰、运营、物管上中下游一体、产业协同并举的全产业链条，努力实现节节创效。

创新模式，聚焦承揽优质项目这一根本目标，采取承包经营、总承包经营、投资经营、地产+等各种经营模式，综合施策，灵活应对，在济南、昆明等地已形成了稳定的立体经营格局。

▌四是统筹开展“协同经营”。加大施工板块与投资、设计、专业板块公司的协同经营力度，引导区域内主责单位与辅责单位协同作战，促成国内公司与海外公司相互配合，共同做大蛋糕，实现内外兼优。

明确区域经营指挥部与分子公司之间绝非竞争关系，而是相互补位、水乳交融的协作关系。

为区域经营指挥部设定了“一年打基础、两年见成效、三年上台阶”的台阶式开拓路线，确立了“去盲区、补短板、做增量”的职责定位，使其聚精会神地对接新客户、开辟新市场，并制定了专门的考核奖惩制度，有效激发了各方面的经营热情。

3、加强要素建设，切实提升市场竞争实力

要素建设是经营工作中的关键环节、必要条件，经营强，则要素首先要强；要素全，则经营如虎生翼。

▌一是加大资质建设力度。资质是市场开拓的“敲门砖”和“准入证”，资质建设要坚持“统筹布局、为我所需、有序推进”的原则。

中铁建工集团具有铁路工程施工总承包、房建工程施工总承包、公路工程施工总承包三项特级资质，目前正积极筹划集团公司申报市政特级资质、个别子公司申报房建特级资质等工作。

同时，市场竞争所需的各类一级资质、专业资质、设计资质也在有序筹划推进中。

▌二是抓好执业资格建设。按照“缺什么补什么”的总体思路，制定培训计划，出台激励措施，加强日常管理，全力抓好考证取证工作。

制定八大员执业资格管理办法，激励符合条件的人员多考取资格证书。同时，加强职称评定管理，做好人员职称证书原件的存档保管。

▌三是强化业绩管理。加强项目业绩梳理分析，保证中标通知书、总承包合同、竣工验收等项目业绩资料的合格、完整、高质量；对一级建造师分类进行统筹管理，完善一级建造师证书使用的审批程序，确保重要的业绩用到重要的项目，把核心资源用到刀刃上。

▌四是完善诚信体系建设。成立中铁建工集团信用维护领导小组，出台信用评价管理办法及相关配套规定，坚持结果导向，严格奖惩制度，形成上下联动、共同守信的信用评价管理体系。

分门别类做好铁路市场、地方市场、内部市场的信用评价工作，力争在各类信用评价排名中达到A级更多、B级前列目标。不断完善加强企业注册资本金、社保管理、奖项评选、人员提素等要素建设工作。

4、优化激励机制，逐步激发全员经营热情

中铁建工集团多年来一直强化业绩考核的严肃性、及时性、示范性，切实发挥考核激励棒作用，形成了人人参与、全员经营的良好氛围。

▌一是严格执行责任考核。每年初，中铁建工集团与七大区域经营指挥部、各分子公司签订经营目标责任书，细化考核内容，明确考核办法，做到有据可依、刚性约束，实行年中阶段兑现、年底总体清算的考核方式。

▌二是加强过程监管调度。中铁建工集团总部建立经营月度例会制度，每月定期分析经营目标完成情况，协调重大经营事项，统筹安排下月重点工作。

总部经营开发部、投资管理部、大企业合作事业部等经营业务部门，负责过程中的经营统筹调度，发挥职能部门协调指挥作用。

▌三是加大评选表彰力度。中铁建工集团每年评选经营工作先进单位、经营工作岗位标兵，对于受奖集体和个人采取贡献与奖励相适应的奖励方式，旨在鼓励先进，意在鞭策后进，实现齐头并进。

这些做法有效激发了全员经营热情，提升了企业管理水平，更为宝贵的是培育了正向赋能的干事兴业文化。

中铁建工集团经营工作虽取得了一点成绩，但与上级要求、业内标杆相比还存在较大差距。

千里之行，始于足下，我们将牢固树立忧患意识，始终保持空杯心态，扎实工作，奋力进取，向标杆看齐，向先进学习，与各兄弟建筑企业一道，共同为决胜脱贫攻坚任务、决胜全面建成小康社会贡献更大力量。

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