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本文主要针对制造业绩效管理 题外话—— 近期听到一个说法，叫做——基于区块链的360度人力测评，至于怎么实现，就没了下文，蹭热点的敏感度之高，让人心生敬佩…… 回想多年来国内企业管理、信息化建设中的各种理论、各种热点、各种概念，看实例，能落地生根的寥寥；再看数据，我们的人均劳动生产率仍在低位徘徊。“成全”了哪些人、“埋单”的又是哪些人，应该让每一位付出真金白银的企业家深思。 各国劳动生产效率比较 回到正文 每当我们一谈到组织绩效管理时，头脑中的第一反应就是：KPI、战略地图、平衡记分卡、360度、OKR；还有述职、测评、工作总结，以及复杂的考核评价过程。 这是绩效管理吗？好像是，因为这是通行的做法。但又好像不是，因为实践证明，这些方法实际应用效果都不理想。 So，问题出在哪里？ 绩效管理的三个常见问题1 目标本末倒置 绩效管理表面上是要达成组织的绩效目标，但背后需要大量具体的目标分解、执行措施、过程管控、资源保障。绩效管理不仅是KPI管理，而应是和目标有关的若干工作事项的管理。包括年度重点工作、专项任务（科研、技改项目等等）、各种会议决议、上级领导交办任务、临时性突发性问题处理，当然，最主要的是大量的日常工作。 绩效指标常常是给中高层管理者设定的，但具体工作一定是由每个团队独立或相互协同完成的。绩效指标背后有一个基础性工作常被忽视，就是每个岗位能否充分履职，能够将岗位说明书规定的工作去做到位。 组织工作类型 2 忽视过程管理 多数企业的绩效管理工作已然形成了常态。年初指标设定地既全面又具体，责任状签署过程既严肃又隆重，但最终结果往往是差强人意。原因就在于从目标制订后，就进入了“混沌”状态。目标分解下去了吗？具体执行措施有没有？过程中如何进行进度管控？出现异常有没有预警？目标调整后，有否保障机制？目标未达成，如何修订改善？怎样避免重复出现同一问题？这一系列的过程管理，在很多企业都是缺少的。 绩效管理是反人性的，除了老板以外，几乎鲜有员工喜欢被管理。好一点儿企业，一把手重视，亲自督导考核，评价、指导绩效表现。更多的企业，会把这项工作甩给HR去操作。多数的HR又深入不到业务，只能变成机械的程序执行者，做表面文章。层层打折后，自然很难达成预期。 3 跟进手段落后 企业里的绩效管理是重要的工作，为此要设立专岗专人，设定复杂的流程，耗费大量的物力财力。每年和绩效有关的年度目标设定、责任状、述职、考核评价过程几乎全员都难以幸免。 人数虽多效率却低下的原因在于，有关各项工作任务的目标设定、任务认领、过程信息采集、异常预警、结果存档的手段落后。多数还停留在纸质文档、人工评价的阶段。工作效率低，信息反馈慢、信息不详实，评价的准确性、客观性也差。由于是背靠背，又没有透明的数据资料做支撑，还容易引起很多争议。 制造业绩效管理新范式所谓新范式，并不是又多了一种绩效管理的理论方法。实际上，几十年来，无论绩效管理理论如何发展，都没有突破KPI（关键绩效指标）的引导，大家只是在指标外延、考评导向、评价维度上面变化花样。 制造易提出的新范式，是倡导企业要把结果与执行放在同等重要位置，以KPI为目标牵引，推动组织、部门、岗位进一步执行落地的方式方法。有几个要点： 1 绩效指标职责化 KPI指标也是一个结果，是由若干岗位、若干分解指标、若干具体工作而成。指标要分解落实到具体岗位，体现在日常工作履职质量上。职责化的目的，是细化分解指标，强化过程管理，积小胜为大胜。 所以企业管理者首先要清楚，具体岗位的工作职责是什么？承担指标任务的核心职责是什么？岗位工作哪些是增值的，哪些是无意义的？哪些是可以通过流程优化、分工调整进行重新定义的？有的企业岗位说明书，洋洋洒洒，描述细微，一个岗位甚至长达十几页，但实际工作中，员工是否按章执行呢？无人考察！ 所以，职责一定要保持和绩效指标强关联，而要想让职责落地的下一个关键环节就是—— 2 岗位工作在线化 这个环节解决的是过程管理、工作记录、成果统计问题。线下工作的最大弊端有两个：一是效率低，做完了还需要用纸质/电子方式与其他人交互；二是，没有知识沉淀，很多工作内容最后都成为个人资产，人员离职即消失，企业留存甚少。 除了一线工人的产量、工时、报废等信息可以在系统中记录之外，二线岗位同样可以实现岗位工作在线化，包括、设计、工艺、生产计划、生产管理、采购、库房、质量、财务等主要岗位。也就是，让其将在个人电脑、线下手工的工作完全搬到一个系统中进行。 当然，也不必追求所有岗位的所有工作都做到在线化。有几个原则，第一，岗位需要与其它岗位发生工作联系，用信息化取代工作联系单等纸质文档；第二，岗位工作通过在线化，电子化，可以将工作成果、业务数据进行准确、及时共享，提高交互效率，同时也可进行沉淀；第三，完成的数量、质量，可以整理、量化，作为绩效评价依据的内容。 3 工作内容留痕化 我们曾经为一家机械制造企业做过一个针对具体问题的信息化应用，在不上马完整MES系统情况下，先期要解决销售、生产、车间、采购、财务等部门之间的信息不畅问题。 销售部根据客户需求与预测，制订销售计划；生产部依据销售计划，制订车间生产计划；生产车间根据生产计划，查看现有库存与装配产品的物料齐套情况，提出零部件需求计划；需求计划中的自制件，由生产部制订厂内的零部件生产计划；外购件由采购部门制订采购计划发至供应商，采购执行过程中要把物料何时下达采购、预计到达时间、交货异常情况等信息及时汇报；销售部门根据装配计划，随时查看生产完工情况，与客户沟通发运时间；财务部门则要根据采购到货情况，安排付款计划。 这一方面是一个典型的制造协同问题，解决制造过程信息透明与快速传递问题；同时也是一个岗位履职问题。没有系统前，大家都在电话、微信沟通，但结果是数据信息的准确性无法保障，过程没有管理痕迹，传递效率低下，成本巨大。 有了系统后，采购人员是否及时下达订单，有记录；车间是否按时上报需求计划有记录；生产计划是否合理编排，也同样有记录，出了问题，大家都在系统中看到其来源、过程与去向。再进一步，如果因为某部门/岗位造成的问题，追责线路清晰。更重要的是，从生产角度，无效的非增值沟通时间大大缩短，计划执行效率会得到大幅提升。 4 绩效评价智能化 在线化、电子化的最大好处，是可以将工作成果记录在系统中。对于绩效管理来说，还可以通过指标、模型的设立，快速统计相应结果展现出来。减少人员自评、专人统计、集体评价等耗时、费力且并不透明公正的处理方式。 这一环节的难点在于，评价标准如何设定。参与过绩效管理的朋友们都经历过，KPI指标很容易确定，但指标评价标准、评价方法、量化方式很难。特别是如果落实到具体岗位的具体工作上时，如何来做呢？ 我们的经验是，对于日常工作，首先要评价“做”与“不做”的情况；第二，要评价工作时效，何时做的，何时完成，是否有拖延，甚至影响到其它下游环节；第三，完成质量，比如工艺员岗位，你提交的工艺文件有没有差错，甚至是否造成了损失；当然，如果是上下游岗位，最好是由相关方进行评价。 总结绩效管理是组织目标管理的落地形态。行百里者半九十，如果仅有开局，没有持续，终将半途而废。就像教练指挥一场比赛，不但要能定好战术、分配任务、选拔队员，还要抓执行、抓细节、抓跟踪，并根据场上表现，动态调度、实时指挥。同时，每一个岗位，都要全力以赴，不出现明显短板，这样的团队才有可能保证笑到最后。 关于与绩效管理相关的重点任务管理、科研项目管理，如何用信息化手段来实现，我们会在后续和大家再做深入探讨。 |
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