绩效管理6——个人绩效管理及绩效计划制定

大家好，前面总计用16期文章讲解《薪酬设计实操》，本阶段结束后，后面会连载11期《绩效管理指导思想》及6期《绩效实操设计》，详细讲解企业各岗位绩效考核的设计思想与绩效考核工具。

个人绩效管理循环由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价和绩效结果应用等环节组成。绩效辅导沟通是历时最长的环节，公司各级领导者和员工对绩效管理工具的理解与掌握是绩效管理成功的关键。个人绩效计划目标主要是关键业绩指标，也可以加入能力素质指标。

1. 绩效计划制定

我们可以从两个角度来理解绩效计划：从“名词”角度看，绩效计划是考核期间内关于工作目标和标准的契约；从“动词”角度看，绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。

绩效计划按期间可以分为年度绩效计划、季度绩效计划、月度绩效计划和周度绩效计划等。年度绩效计划可分解为季度绩效计划，季度绩效计划可进一步分解为月度绩效计划。季度、月度绩效计划的制定以年度、季度绩效计划为基础，同时还要考虑外部环境变化及内部条件的制约。完整的绩效计划一般包括以下几个方面的内容：

（1）关键业绩绩效指标及权重。包括本期工作的重点是什么？哪些工作应该得到加强？为了完成组织目标，应该完成哪些工作？为了表明各个工作的相互关系以及重要程度，要明确各个指标的性质及权重等。

（2）绩效目标和绩效标准。对于定量指标，要明确绩效目标以及评价标准，对于定性指标及过程指标，要明确绩效标准。

（3）评价标准。应该有详细的绩效考核评价标准，明确哪些工作做到什么程度会得多少分数。

在绩效考核周期开始阶段，主管和下属要对绩效计划的有关方面做详细沟通，主管应该正式对下属下达绩效计划，以使下属非常清楚本考核期的工作重点及工作目标，会向着完成目标的方向努力，由此也会促进绩效目标的完成。

2. 绩效辅导沟通

组织和个人的绩效目标制定后，在绩效计划的执行过程中，仍不可能一帆风顺。一方面，组织和个人工作目标的实现会受到外部环境变化及内部资源条件的制约；另一方面，由于现实中的人是非理性的，在受到挫折或打击后会意志消沉，影响工作的积极主动性，因此会降低组织和个人的绩效。在这种情况下，上下级之间及时、顺畅的沟通，就会起到非常积极的作用。

在沟通过程中，上级应及时掌握下属的绩效目标阶段完成情况。在没有完成阶段目标时，上级领导应该分析是因为外部环境发生了变化，还是公司提供的资源无法满足绩效计划的完成，亦或是因为组织及个人能力素质、工作方法原因，导致了低绩效。如果是因为外部环境发生了变化，那么上级领导应该及时对绩效计划进行调整，以使绩效目标适应变化后的企业外部环境；如果是因为公司提供的资源无法满足绩效计划的完成，那么上级领导应尽快协调，给予人、财、物、信息等方面的支持，推进绩效计划的完成；如果是因为组织和个人在能力素质、工作方法上出现了问题，管理者则应帮助下属解决思想上的包袱，提高能力，转变工作方法，以尽快提高绩效。

绩效辅导沟通的重要性还体现在：通过管理者的阶段性评价，使下属对自己的工作有清楚的认识，做到胜不骄、败不馁；受到表扬、激励的员工会因为得到领导的认可而更加努力提升绩效，受到较低评价的员工会因为感受到压力，努力寻求改善绩效的办法。

3. 绩效考核评价

绩效考核评价是绩效管理循环中最核心的环节。评价员工的绩效，主管将绩效评估结果和员工讨论面谈，肯定成绩，找出不足，协助员工制定绩效改进计划，是这个环节的主要工作内容。员工乐于接受绩效考核结果，对于绩效管理的成功十分关键，因而在绩效考核评价环节，充分进行反馈、沟通是非常必要的。

许多企业在绩效管理实践中，往往忽视绩效反馈面谈这个环节，管理者凭印象给员工打分，打分结果也没有和员工进行沟通，认为填写完绩效考核表格、算出考核分数、发出绩效工资，绩效管理就结束了。事实上，这样是不能达到提升绩效的目的的。

实践中，管理者对下属的考核指标进行初步评价后，应该与下属进行充分沟通，这样做一方面避免了管理者由于不能详细掌握实际情况而对下属做出不公平评价，另一方面，也能让被考核者了解自己的绩效状况，明白自己的成绩及存在的不足。在绩效反馈面谈中，管理者和下属应争取对绩效考核不一致的地方达成一致意见，消除下属的抵触心理。上级应该协助下级制定绩效改进计划，同时对下一阶段的绩效目标达成共识，这样才能完成一个有效的绩效管理循环。

在绩效反馈面谈时，应该创造良好的氛围，使上下级能就下属的绩效表现达成一致意见，同时找出取得成绩或存在不足的根本原因；对此，还要进行深入的沟通，尽量使下属说出真实的想法，这对绩效提升或绩效改善是非常重要的。由于导致绩效下降的原因非常多，即使是能力素质等方面的原因，也应该深入了解到底是因为什么导致了工作态度发生转变，导致了工作能力低下，只有对症下药，才能从根本上解决问题。如果是思想的问题，就要做思想工作，使员工转变想法和观念；如果是行为的原因，就要有针对性地对员工进行旨在提高绩效的培训；如果是因为自身知识能力的原因导致不能胜任本职工作，那么上级领导就应该思考如何将员工调整到更适合的岗位工作。

在绩效反馈面谈时，主管需要与下属商讨下一阶段的绩效目标。主管应尽力创造良好条件，促进员工的能力发展，同时还要根据员工的实际能力状况，设定绩效目标，对于外部环境、内部条件发生变化的，应及时调整绩效目标，把绩效目标制定得更为科学、合理。

绩效反馈面谈时，主管还应协助下属制定个人发展计划（Individual Development Plan, IDP）。个人发展计划是指员工的工作绩效与工作能力在一定时期内得到改进和提高的系统计划。个人发展计划一般是在管理者的辅导下由员工自己制定，最后经主管批准实施的，主管应对员工实现个人发展计划方面所需的各种资源给予支持。

个人发展计划通常包括以下内容：有待发展的项目，发展这些项目的意义和可行性，这些项目目前的绩效水平以及预期达到的水平，发展这些项目的方式、途径及需要的资源支持，完成这些项目的时间、期限等。

有待发展的项目一般选择在工作能力、关键业绩指标等有待提高的方面。这些有待发展的项目很可能是目前水平较低的，也可能是水平尚可但对组织、部门绩效进一步提升有制约作用的项目。一般来说，在每个绩效期间，应该选择一个最为迫切需要提高的项目，制定个人发展计划。一个人需要提高的项目虽然很多，但人的精力是有限的，一定期间内不可能将所有的地方都加以提高。

4. 绩效结果应用

绩效考核结果应该和绩效工资、奖金的计算发放联系起来，同时绩效考核结果还可以用于岗位晋升、工资晋级、培训教育及个人发展计划制定等。

员工的历史考核记录为职务晋升和干部选拔提供了基础依据，可以对员工的历史绩效进行统计分析，选拔出业绩比较稳定和优秀的员工，将其纳入晋升后备人员名单。通过分析历史考核结果，还可以发现员工工作表现和其岗位的适应性问题，以此查找出原因并及时进行岗位调配。如果员工在某方面的绩效突出，可以让其在此方面承担更多的责任；如果员工在某方面的绩效不够好，那么可以通过岗位调整，使之从事更加适合的工作。

通过绩效考核评估，员工会清楚自己哪些方面做的好，哪些地方需要改进，这些需要改进的地方就是今后培训工作的重点，也是员工绩效能够提升的空间所在。管理者通过绩效考核，正确认识本部门员工的工作水平，可以更加合理而有针对性地组织培训、教育工作。

绩效考核的结果可以用来衡量招聘工作、培训工作的效果。如果公司招聘的优秀人才实际绩效考核结果确实很优秀，那么说明招聘选拔工作是有效的，反之则说明选拔工作存在问题。员工在接受培训之后，如果绩效提升很显著，也说明培训工作确实有成效；如果绩效没有显著变化，则说明培训工作没有达到预期效果。

如何制定绩效计划

绩效计划不仅仅是纸面上的契约，达成这个契约的过程更是非常重要的，建立绩效契约的过程就是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通，是指在绩效契约制定过程中，直线领导和下属对绩效计划的制定都负有责任，任何一方都应主动、积极地将各自的真实想法与对方交流，一个完善绩效计划的制定应是多次沟通的结果。典型的绩效计划制定程序包括绩效计划的准备、绩效计划的沟通和绩效计划审定确认三个环节。

（一）绩效计划的准备

1. 信息准备

绩效计划是管理者和被管理者多次双向沟通的结果，为了增加绩效计划沟通的效率，事先必须准备好相应的信息。这些需要准备的信息包括：组织的发展战略规划、组织的年度经营计划、业务单元的工作目标和工作计划、员工所处团队工作目标和工作计划、员工个人的职责描述以及员工上一绩效期间的绩效评估结果等。这些信息主要归为三类：

（1）关于组织的信息。员工的绩效计划与部门、组织的绩效计划应协调一致，员工、部门的绩效计划支持组织的绩效计划，因此各部门的员工都应充分了解组织的发展战略及经营目标。那种认为只有高层管理者才需要知晓组织发展战略和经营目标的看法是错误的，企业应该使发展战略和经营目标向所有员工进行宣贯，让所有员工都清楚地知道组织的发展战略和经营目标，只有这样，员工才能深刻理解个人的绩效目标以及绩效标准，才能保证个人的努力保持正确的方向。

（2）关于团队的信息。团队的目标是根据组织的目标分解而来的。不仅业务部门的绩效目标与组织的绩效目标紧密联系，对于职能部门，其工作目标也与组织的经营目标紧密相联。应将部门的信息充分向员工进行宣贯，以使员工了解部门的工作目标及工作重点。

（3）关于个人的信息。关于被评估对象的个人信息主要有两个方面的内容：一是工作岗位职责描述的信息，二是上一考核期间的考核结果。工作岗位职责描述中，通常说明了该岗位的主要工作职责，从工作职责为出发点设定工作目标，可以保证个人的工作目标和岗位的要求联系起来。员工在每个绩效期间的工作目标经常是连续或有关联的，因此在制定本绩效期间绩效目标或工作标准时，应回顾上一绩效期间的工作目标和评估结果。另外，在上一绩效期间内存在的问题和有待进一步改进的方面，在本次绩效计划中也应当得到体现。

2. 沟通准备

采用什么样的方式对绩效计划的内容进行沟通，需要考虑企业文化、工作氛围、员工的性格特点以及需要达成的工作目标的特点。如果希望借绩效计划的机会向员工做一次动员，那么可以召开员工大会。如果一项工作目标与特定的工作小组成员有关系，那么可以召开一个小组会，在小组会上讨论工作目标的问题，有助于小组成员内部之间的工作协调配合，及早发现并解决小组成员合作中可能出现的问题。

（二）绩效计划的沟通

沟通阶段是整个绩效计划的重要环节，在这个阶段，管理者和被管理者经过充分沟通，将对员工在本次绩效期间的绩效目标和工作标准达成共识。

1. 选择沟通环境，创造良好的沟通气氛

（1）管理者和员工应该选定一个专门的时间用于绩效计划的沟通，在这个时间段，双方都应放下其他工作，专心致志地做好这件事情。

（2）在沟通时不能有其他事情打扰，最好不要接听电话。在很多情况下，意外的打扰会使谈话思路中断，这样会严重影响沟通效果。

（3）沟通的气氛应尽可能宽松，不能给人太大的压力。

2. 沟通的原则

在沟通时，管理者应坚持以下几个基本原则：

（1）平等原则。管理者和员工是平等关系，绩效沟通的目的是达成共识，促进绩效目标的实现。因此，管理者和被管理者在平等的前提下才能充分沟通，才能保证绩效计划的落实。

（2）员工积极参与原则。一般而言，员工是最了解自己所从事工作的人，员工本人是从事该工作领域的专家，因此在制定绩效目标和标准时应更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见和建议。

（3）帮助辅导、资源支持的原则。工作目标的实现或多或少需要一定的资源支持，在绩效沟通过程中，下属对工作目标的实现没有信心的原因大多是认为资源不足：一种情况是资源支持比较充分，关键是下属的信心问题；还有一种情况，的确是员工缺乏顺利完成目标所需的各种资源。管理者应迅速辨别到底是哪一种情况，并做出正确处理。如果是下属的信心问题，那么管理者应从事实出发，从过去的成功案例出发，逐步增强下属的信心，使下属对绩效目标的实现发自内心地做出承诺。如果绩效目标的实现的确受到资源的制约，那么管理者应为下属创造良好的条件，给予资源上的支持。如果管理者自己能决定资源的配置，则应明确表示给予资源支持；如果管理者不能决定资源的配置，那么应向上一级反映情况，争取得到相应的资源支持。

3. 沟通的过程

绩效计划的制定是一个双向沟通的过程，有时需要经过多次的沟通、讨论后，才能达成绩效契约。绩效沟通的过程一般如下：

（1）回顾有关信息。在绩效计划沟通开始时，管理者应该说明组织、部门的绩效目标以及完成绩效目标对部门、组织的意义等相关信息；此外，还应向员工说明岗位职责以及上一考核期间的绩效考核结果等相关信息。

（2）确定本期的关键业绩考核指标、考核标准以及各指标的权重。在绩效考核基础比较好的企业，一般有部门或岗位绩效考核指标库，管理者根据部门下一考核期间工作重点及组织目标等情况，可以综合确定各岗位的关键业绩考核指标及权重。关于评价标准，一般应该定期修订，以便反映最新的工作状况。

（3）确定各考核指标的绩效目标或者工作标准。对于数量化的考核指标，应确定下一考核期的绩效目标；对于其他结果指标以及过程考核指标，应明确该项工作应该达到的标准。

（4）确定管理者应该提供的资源支持。任何工作的完成都需要一定的资源支持，管理者应明确对下属的资源支持，免除下属的后顾之忧。

（5）结束沟通。一次绩效沟通可能达不成绩效共识，若管理者不能保证能够提供资源支持，那么管理者就应该请示他的上级领导。同时，员工应重新评估绩效目标能否实现，申请提供的资源支持是不是必须的，上级领导也应进一步决策是降低工作绩效目标，还是给予下属必要的资源支持。经过多次充分沟通、讨论后，绩效计划必然是双方都会满意的。

（三）绩效计划的审定和确认

经过多次沟通后，管理者和员工在以下几个方面达成了共识：

（1）员工在本绩效期的工作职责是什么？工作重点是什么？

（2）员工的关键业绩考核指标是什么？各指标的权重是多少？

（3）对应各考核指标的评价标准是什么？

（4）各考核指标的绩效目标或工作标准是什么？

（5）员工在完成绩效目标的过程中会遇到哪些问题和障碍？管理者会提供哪些帮助和支持？

（6）员工、部门和组织的工作目标以及相互之间的支持制约关系。

达成上述共识后，就形成了绩效计划文档，该文档一般包括主要关键业绩指标、各指标的绩效目标或工作标准、各指标的权重、各指标的评价标准等。经过双方认可的绩效计划，需要管理者和员工在该文档上签字确认。