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TOC（约束理论）的核心是聚焦五步法： 一、找出：找到从原料供应到订单交付的瓶颈。瓶颈可能是内部（产能，制度，流程等），也可能是外部（供应商，市场订单等） 二、挖尽：彻底消除限制瓶颈的具有的所有因素，让瓶颈发挥出最高能力，用缓冲来保护瓶颈的最大能力。 三、迁就：让瓶颈以外的资源都来适应瓶颈，实现畅流生产。同时避免其他资源产生过量生产、过量库存等浪费 前面三步是短期措施，做到前三步，大多数企业已经可以取得明显的改善成果。 四、松绑:在保证畅流之后，考虑如何投入资源，提高瓶颈的能力。 五、回头：关注变化并再回到第一步骤。继续改进新的瓶颈。 后面两步是长期措施，需要企业建立持续改进的长效机制。 实施TOC有两个关键数据，一是生产周期的获得，其数据的真实性影响到缓冲的合理性。二是CCR的位置和负荷计算，这决定了交付期是否准确。 对没有掌握精益生产的朋友们来说，从零开始学习精益要比学习TOC艰难得多。学精益，没有亲身的实践和名师的指导很难真正掌握，但是TOC是可以通过教育的手段掌握的。因此，从传播的角度上讲，TOC比精益有明显的优势。可惜的是，精益生产背后有一个标杆企业—丰田，而TOC缺乏这样的实证性标杆，所以，不深入研究TOC就很难体会到他的优势所在。 企业可以从TOC开始生产管理的改善，以达到快速见效的目的。毕竟，精益的改善至少要从5S、全员改善、布局优化等开始，而TOC只是从改进计划编制的规则就可以见效，波及面和阻力要小得多。但是当应用到TOC的第四步时，没有精益的功力是万万不行的。因此可以从TOC开始入手，然后再用精益的方法持续改进。即先保证畅流生产，其次再改进不合理，降低成本。 在本人学习TOC的过程中，总是感觉到一些杂音，令人感觉哭笑不得。 一、TOC观点是要确保物流的平衡而不是生产能力的平衡，这个观念是极其宝贵的。但是精益生产也不是要保证生产能力的平衡，不然就不会提出“机停人不停”的概念了。精益中的平准化生产指的是计划的平准，基于计划的平准来安排产能，以保护生产在一段时间内的稳定性，而不是追求产能的平准。在这一点上，推行TOC的专家们有意无意的把平准化歪曲了。 二、为了应对生产系统中波动，TOC用的是保护瓶颈，建立缓冲的方法。精益是建立非常在制，和相邻操作者相互支援的做法。最终是通过标准作业、标准物流、TPM、自工序完结来限制异常的波动范围。注意，丰田在推行准时化和自働化的时候，并不是今天看到的管理水平。恰恰是因为建立了准时化体系+自働化，才逐步改善到今天的样子。这一点似乎也被有意无意的忽略了。 三、日产没有继续使用看板拉动，而是采用同步顺序计划方式，这是比看板方式更加刚性的系统。而不是TOC缓冲方式，以包容更多的异常。因此，日产的管理思路比丰田更苛刻，愿意学习的朋友可以看看日产的计划方式。 四、TOC的拉动其实是通过计算，设定投料点。投料点之后到瓶颈之间的物流方式其实是推动，所以TOC是两段式推动，TOC本身并没有拉动的具体实施方法。 五、想真正理解精益生产，建议多学习丰田的模式。不要把80年代丰田的方法当作精益生产的全部，也不要基于某个精益咨询项目的优劣来评价精益生产。毕竟，不同的咨询项目，有企业自身特性的影响，也有咨询顾问水平的影响。 改善是永不止境的，所有的管理思想和方法，都是实践者在特定条件下的经验总结，很难说有高下之分。以前我及其反对为了推崇精益，就特意歪曲福特生产方式的做法。作为咨询顾问，大家一起多学习，多掌握一些管理工具，多聚焦于顾客的需求帮助企业成功，才是咨询业的生存之道。 |
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