项目经理必须掌握的8个项目管理问题！9000字PMP干货秘籍

项目管理认证讲师

15年IT运营/项目管理经验

文章摘自联想超级课，正文字数约8700字，纯干货，建议分享收藏阅读。

以正合 以奇胜

借用孙子兵法中的一句话：以正合 以奇胜。目的就是为了说明项目管理的管理方法。针对不同的项目，其管理方法或者方法论是一样的，但是不同的项目，根据它的特点或者独特的地方，又需要因势利导或者是因地制宜。

我个人觉得项目管理是一门通用的技术，在职场中应该是一个职场人必备的一个技能。所以以个人来讲，项目管理可以助力我们成长，与企业来讲，可以增加我们的效益提升。

项目让战略迅速落地

项目管理为什么这么火？以图片中人物举个例子。大家对图片中的主人公应该并不陌生，他就是万科的董事长王石。

采用这张图片也是一个机缘巧合。我有一个高中同学现在在杭州万科做景观设计的工作，他特别推崇赛艇这项运动，我当时觉得这个赛艇这项运动离我比较远，因为太高大上了，平时很少有人能够接触赛艇这项运动。

但是反过来当我看见万科特别推崇这项运动，包括这张图片的时候，我就理解了背后的含义。

因为赛艇这项运动，首先是一个竞速的运动，这恰恰符合了项目管理中的一个逻辑，就是唯快不破。

因为项目有一个明确的结束时间，所以项目管理要求尽快的达到目标，这是第一个原因。

第二个就是以赛艇来讲，坐在艇头也就是坐在最前面的这个人，他来掌管着整个赛艇的节奏和速度。

我相信各位南方的小伙伴应该有这么一个感受，赛龙舟的运动中，前面有一个打鼓的人，而打鼓人并不摇浆。但是他很重要，因为整个船的运行的节奏和速度，是完全控制在他的掌握之中的，很类似于我们项目管理中的项目经理。

我们总结一下：其实项目第一是以竞速或者以快为主的一个出发点，需要迅速的把事情搞定；第二，作为项目经理来讲更多的是平衡、协调、控制整个团队的进度，所以从这两点上来讲，赛艇真的和项目管理是息息相关的，或者是它们有很多相似的地方。

这也是我为什么要选用这么一张图片的原因，因为房地产项目追求这种现金的流转率，也就是越快把这项目做完，甚至这房子可能还没建起来，在期房的时候，这个现金就得回收回来。

所以最后总结一句话：项目让战略可以迅速的落地，这也是项目或者项目管理现在流行的原因。

项目和个人的关系

借用一句话：其实人生就是一个大项目。

第一从范围上来讲，每一个人基本上都会经历出生、学习、工作。出生是少年或者婴儿时期，学习是青少年，青年从学校走出来进入工作，然后我们开始成年家庭生活，养育我们的下一代，一直我们到老年离开这个人世，基本上都是这么一个步骤或过程，这是人生的范围。

第二从人生的时间上来讲，虽然每一个人的人生经历的时间长短并不一样，但借用小沈阳的一句话：从睁眼来到这个世界一直到我们闭眼，永远不再睁开离开这个世界，他都会有相对的一个短暂的时间。

人生百年也就3万天，所以每一天我们都需要把握，这就是时间的管理。

第三个从成本上讲，一般我们的成本是通过劳动创造价值，然后支付我们的生活、教育方面的支出，包括养育下一代的成本。所以我们希望每一分钱，花的尽可能的有效率，不花冤枉钱。

第四，虽然每一个人价值观不同，人生目标不一样，但是我们所有人都希望过一个高质量的生活。我个人认为高质量的生活就是能够成就自己，至少我这一辈子不后悔，同时可以帮助他人实现社会价值。

其实每一个人的人生都有各自的轨迹，范围虽然都是这六件事，但是质量完全不一样。人吃五谷杂粮，难免会有个头疼脑热，赶上炒股赔了，公司倒了，爱人跑了，这一辈子挺不容易的。这种我们叫它风险管理。

但是大家需要思考一个问题：如果这些事情被一个人都赶上的话，我个人认为第一这个人的人生真是太悲催了，第二个我反而认为这个人的人生很强大。

因为人生是需要磨砺的，所以风险管理就有一个含义，风险和范围是不一样的，风险是有可能我们会碰得到，还有可能，我们未必能够碰得到的事情。

也就是风险有两个条件：第一是概率，第二是一旦概率发生后，对我们的人生有正面的或者负面的影响。所以风险是不一定发生的事，但是我们必须要日常给它应对好或者给它预防好。

最后，我们的人生会和亲人相关，这叫干系人的影响。什么是干系人？就是影响我们和受我们影响的人。

我个人认为一个成熟的人必须要考虑：不但别人会影响我，同时我还有可能影响他人。所以我们尽可能给对方善意的或者正能量，减小负面或被动的影响。

所以最后我们得到一个结论：生活工作无处不项目

反过来说，作为职场人真的要学学项目管理，它是职场人生活和工作的一个必备的技能。我们的人生就是一个大项目，而我们每一个人都是自己人生的项目经理，需要为我们的人生负责任。

以上讲的都是有关项目和企业、项目和个人之间的关系，我们称之为项目管理的前言部分，更多是让我们对项目有一个认知。

今天讲的重点包括三件事情：

第一是项目经理的独特眼光，项目管理是一门做事的艺术或者科学，它提供了一套结构化的管理论；

第二，一个职场人或者项目经理的成长之路分为两个，一是身体或者生理上的成长，二是心灵的成长，包括心路历程的成长，这也是更重要的。

第三是项目管理的管理体系，就是好的流程来保证好的效益。

下面具体来看一下每一件事情。

独特的眼光

项目管理既是科学又是艺术的关键在于什么，它提供了一套结构化的方法论。

在讲项目管理之前，先了解一下项目的概念：教科书里说，项目是为了创造独特的产品成果而进行的临时性的工作。

从概念梳理后会得到三个项目的特征：

一是独特。所谓独特就是前无来者，即我们做的这件事情之前没有做过，或者是虽然相似，但是它还有别于之前我们做的事。

比如产品设计或新产品的升级，虽然新产品在老产品的基础上有很多可以借鉴的地方，但是它必须要有创新。创新是项目的最主要的特征。

二是临时性项目，它有一个开始和结束的时间。

如果一件事情没有严格的结束时间，通常会做不好甚至做不完。因为人都有拖延的毛病，会一直把这个事情往后放，放在不重要不紧急的事情上，那就很难有推进，所以这是项目的临时性。

三是因为在一个独特的目标下，一个严苛的时间制约的背景下。所以就存在着不确定性，有一句话叫做摸着石头过河，这也是项目的第三个特征。

由于不确定性的存在，作为项目经理真的很不容易。又要做的快，又要做的好，还要保持创新性。

项目管理的思考的逻辑

举个例子，领导安排工作的时候，我们都会有这个毛病，比如领导说“小崔明天把PPT给我”，对于职场人来讲，可能觉得需要迅速的给领导一个回馈，一般我们会说“行”、“好的，领导您放心，明天我会把文件提交给您”。

但是背后我们来分析这个话，就是回好的，对领导做出来一个承诺，其实并不安全。

为什么？我们来分析一下。

领导让我做一个PPT，这个PPT为什么要做？是给内部客户还是给外部客户看的？或者是内部团队人员看的？那这个PPT的目标或主旨会完全不一样。

如果给外部客户看，可能有一些内部的报价，包括绩效的报告就需要隐藏起来；如果给I内部的成员看，更多的是经验教训，需要怎么推动或改进项目的偏差。

所以为什么要做，恰恰是第一件事。我们每一次在考虑做什么事的时候，先问自己一句话：我为什么要做这么一件事情，这个很重要。

第二是明确完目的后，需要把目标分解，围绕这个目标需要做哪些事情才能把它搞定。

第三确认做这件事情需要有哪些人帮助我，或者我需要有哪些资源。确认资源后，就能确认需要花多少成本和时间。

最后，我花了时间，浪费了精力，又花了成本，最终要实现什么一个要求和目标，或者一个验收的标准质量。

所以总结一句话，当我们做事情之前需要考虑4个W、1个M、1个Q。

4个W分别是什么。

做事的目标，需要做哪些事的范围，有哪些资源我可以利用，多长时间内我把它搞定。

把这件事情考虑明白之后，然后在想我得花多少成本和时间，最后能达到什么样的一个预期。

所以作为一个成熟的职场人或者项目经理，在做事之前应该先搞明白事情本身的逻辑是什么。这个恰恰是项目管理需要熟练掌握的结构化的逻辑。

大家注意，做事情或者讲话必须要有逻辑，这个逻辑和我们整个的思维方法是紧密相关的。

再往后讲，就涉及到了刚才提到的“凡战者以正合以奇胜”。什么是以正合，就是做事情的方法会有一套通用的方法论。

我们可以看一下这个赢字，在学项目管理之前，我对赢字或对中国字没有太多的感受。但是我们回头看赢字会发现：

下面的月字代表着时间，中间的贝字代表着成本，凡字一般说大凡或者凡事怎么怎么样，代表着范围。

赢字的最下边三个字分别是月贝凡，分别代表着时间、成本和范围。我们把这三件事情叫做项目的三个基准。也就是说这三个事情做好了才能够支撑这个赢。

赢字的上面是一个亡字，有很多同学说日本人是很有风险意识的一个民族，其实我们国家或者中国人，同样具有风险意识。

“赢”字最上的“亡”代表着不好的事情，那就是风险。风险一旦发生，可能会影响到项目的质量，如果自己解决不了这些风险的话，可以通过外包或者采购的方式把它转移出去，所以“亡”字又包括了项目的风险管理、质量管理和采购管理这三个部分。

“赢”字中间的“口”字衔接着其他的四个字，代表着沟通和交流，与自己人的沟通，叫做人力资源的管理；与外人的沟通，叫做干系人的管理。

所以“口”在“赢”字中间，恰恰起到一种平衡和沟通的目的。“亡、口、月、贝、凡”这五个字分别代表了项目管理中的九个元素，术语上称作九个知识领域，而这个“赢”字写得好看，间架结构平衡，就是项目的整合管理，即项目经理最主要的能力。各个维度之间要平衡好，才能整合好项目。

通过“赢”字形象的阐述了项目管理的整个维度，让我们理解了什么是“以正和”，即做一件事情，必须要考虑十件事情，这个就是“赢”字体现出来的项目管理的思维。

“以奇胜”是在“以正和”的基础上，还要尊重事物的独特性。因为不同项目，追求的核心目标会不一样。

举个例子，比如说2008年北京奥运会，它的核心目标是为了展现国家的实力，提高国际形象，所以成本控制并不是很严苛，我们国家更看重的是质量。反观2014年巴西世界杯，距离开幕式不到一周的时候，座椅还没有完全安装好。于是巴西政府通过提供高额的加班补偿金，呼吁国民加班来完成座椅安装。

虽然它从时间、成本和质量上的投入和我们国家的奥运会还是有差距的，但它也是一场比较圆满的体育盛会，因为巴西人追求的恰恰是这种快乐，可能很多细节做的并不到位，但是同样会带给我们好的感受。

原因就是项目的目标不一样，一个是注重质量，一个是注重快乐，所以这两场体育盛会都是成功的，这点恰恰体现了项目管理中的尊重事物的独特性。

项目经理的职业历程

项目经理的成长可以概括为“人间正道是沧桑”，只有经历挫折和磨难，才能够强大起来。

第一阶段：项目经理初长成

第一次成为项目经理的时候，一般都是被领导指派的，所以会有两种心态，一是我怕谁，想着展示自己的机会来了；二是谁怕我，平日只追求风平浪静，没想到一下子被推到了风口浪尖，有些不知所措。不管是哪种项目经理，经过几个项目的磨砺之后，基本上都会感觉很受伤很委屈，纷纷找领导诉苦。

其实当领导派发项目给新任项目经理的时候，领导的责任或担心会更大，因为项目经理小白本身缺少经验。在这里想劝告一下职场人尤其是职场新人，当领导给我们派发任务的时候，我们必须要保持一个良好的心态，他并不是难为我们，而是在提供给我们机会，让我们不停的成长，所以我们应该要感谢这种机会，感谢领导的信任。

第二阶段：学习兵法

这个阶段项目经理会发现自身能力的不足，缺乏工作技巧，这时候可以与领导沟通或者去学习相应的书籍，在这里给大家推荐一本书叫做《项目管理知识体系指南》，由国际项目管理协会（PMI）著作，通常叫它《PMBOK》。这本书是项目管理从业者的指南书，但是我个人认为，看完这本书之后，依然停留在纸上谈兵的阶段，做项目需要不停的去实践，这本书可以理解为一个方法论的指导。

第三阶段：见招拆招

当我们熟读兵法之后，就开始把兵法用在我们的日常工作和生活当中，开始运用项目管理的技术来见招拆招。

大家可以看一下右侧的功夫熊猫，已经很成熟和自信了。可以感觉到他开始踩单车玩技巧，更多的是这种能力技巧的展现。不过大家都听过“淹死的都是会游泳的”这句话，所以在这个阶段，项目经理的失误也很多，这也是必须要付出的代价。

第四阶段：重剑无锋，大巧不工

当项目经理不断提升自己逐步进入到更高的层次时，可以说达到了金庸老先生所说的“重剑无锋，大巧不工”，这个阶段的项目经理更加注重文化修养的积累，也就是内功。

运用平淡无奇的招数，整合资源协调干系人，逐步增强把控项目的能力，带领和引导团队做事情。通常40岁以上的项目经理可以达到这个阶段。这种沉稳和厚重至少要经过十年或者十几年以上的磨练才能够体现出来。

第五阶段：沉稳厚重，顺物无声

当项目经理进入50岁的时候，或者进入职业生涯的中后期时，更多的是润物细无声，所有的事情无需亲力亲为。

比如稻盛和夫老先生，他已经带领着京瓷步入了很成功的一个职业阶段，但当他面对日航的挑战时，也是思考了很长时间最后出马。稻盛老先生的很多书，包括《活法》、《干法》、《六项精进》等，都有一个共通性就是真正成功的人，到了一定境界之后，他便可以感染到团队里的每个人，大家会被他的气场所折服，形成一个团队的效应，这个阶段才是最高阶段，即木剑无仇，润物细无声。

项目管理的体系

一、项目章程

我们一般做事情是不考虑或很少考虑项目章程，在项目中指的就是领导的承诺或者叫做红头文件。

当领导给我们一个红头文件的时候，一是代表项目的合法性，二是等于领导的批准和授权。即当我们在协调不了或者缺乏资源的时候，我们可以用这个项目章程来获得更多人的支持。

所以第一件事恰恰是应该和我们的项目发起人或者公司的高层来明确我们做的事情以及他们能够提供给我们的资源。“千里之行始于足下”，所以第一步不是做事情，而是明确事情，这点很重要。

二、识别干系人

和事件相关的人叫做干系人，在新版的《PMBOK》里也叫做相关方，即影响我们的项目和受我们项目影响的人。

在这里推荐给大家一张图，叫做权力利益矩阵。我们可以把权力理解成影响我们的人，当然他的权力越高影响项目的能力也就越大。反过来还有一部分人是受我们影响的人，我们叫做利益，利益越高，他对项目的关注度也就越高。

大家可以看一下在权力和利益中，最高的就是权力最大利益最高的人，肯定是公司的高层，或者是项目发起人，因为他可以为我们提供和调动资源，同时我们做的好坏会直接影响这个人的利益。

给大家一个建议，对于高层，尽可能的多去征求他的意见，还有一点就是养成发工作报告或者绩效这样好的工作习惯，就是让领导来对我们做的事情的状态和进度有一个了解。方便他给我们提供资源或者帮我们做决策，我们把这部分叫做重点的管理。

在职场中还有一部分，比如说我们的直线经理或者职能经理，就是和项目经理不在同一个部门，但是他位高权重。一旦我们能获得这部分人的帮助的话，那我们可以说是如虎添翼，平步青云，但是他和我们的项目利益关系又不是很重，所以对于这部分人，我们日常要和他搞好关系，多帮他们做一些事情，让他们获得一个满足感之后，当我们在做事情的时候，一旦遇到困难找到他们的时候，他们会义无反顾的来帮助我们。我们把这部分叫做令其满意。

那第三个部分是利益大，但是权力低。比如说在做项目的时候，有一部分人叫做用户，对于最终用户来讲，他们也不是客户，不是提供钱的部分，但是他们是使用我们产品的部分，所以我们对待这个用户或者对待这个利益相关方的时候，一般都是贴公告或者派发公文。比如说拆迁的时候，需要跟社区的群众打个招呼，因为我们的房地产项目肯定会影响他们或者家庭装修的时候，至少要跟楼上楼下的邻里打个招呼，因为有可能我们会吵到他们，这也是对他们的一个基本的尊重，所以这叫随时告知。

最后一部分人叫做监督可控，比如说像门卫或者保安，他们的权力不是很高，利益也不是很大，但是一旦如果我们没有处理好和他们之间的关系，有可能会让我们的项目耽误大事情，所以第四个部分叫做监督可控。

三、收集需求

收集需求这张表不是简简单单的记下每个人说的话，还需要标注来源，就是为什么会有这样的需求等，因为我们在后面验收的时候，需要让他们参与评估我们的成果，是否满足他们的想法，包括需求的可行性，排列需求的优先级，优先级越高，说明相关干系人的权力或者影响力也就越高。

为所有需求进行排序，这是最基本的要求。实际上，作为项目经理来讲，谁投入的资源越多，我们首先应该满足谁的利益。这是第三个事情，叫做收集需求范围，就是需要围绕着需求把它产品化，或转化为可以描述的范围，以及工作的内容。

四、WBS工作分解结构

举例来说，通过收集需求，我们可以了解到我们坐的车是什么样子的，但是我们需要把车进行模块化，像动力系统、制动系统、底盘、框架甚至轮胎，都展开一块一块来做，这个过程叫做制定 WBS，也叫工作分解结构。

把产品模块化后，形成一个项目最终的成功，这是明确工作任务。

五、进度网络图分析

当工作任务明确后，就需要为工作任务进行时间的排序，这是第五件事。就像做汽车，肯定是先有底盘再有框架，再把相应的产品模块放在车的内部，所以第一件要做的事情肯定是底盘。举例说，我们来做一个家庭内部装修的项目。

准备时间，购买材料可能需要两天，刷门窗需要两天。而B活动刷门窗是在A活动之后，所以肯定你先准备物料。那刷屋顶需要三天，大家注意，刷门窗、刷屋顶和刷墙，这三件事可以同时进行，但刷完第一遍墙之后，需要晾两天再刷第二遍，也就是第二遍墙需要在第一活动之后。但是BCD是可以同时展开的，最后F是在结束，也就是打扫卫生，包括保洁工作，是在BCE活动之后才能进行。

再画个图来看一下。我们用一个草图画一个结构，就是做完所有工作需要多少时间。

A活动之后，可以同时展开BCD活动。A活动需要两天，之后BCD同时展开，而E得在D活动之后。等BCE活动都做完了，才会做F。而F活动需要两天。

所以整个这个项目的周期，取决于路径最长的这条路——ADEF，我们把这段时间叫做关键路径。关键路径决定了项目时间，这个过程很重要，所以必须要为日常的工作进行排序。

说到排序，GTD提到了做事情会有四个象限：重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急。这和管理的本质思路是一样的：先收集信息，再安排优先顺序。这是第五件事情。

六、成本汇总

安排完活动工时和顺序后，需要做一个成本累加，形成成本的基准。这里有个概念叫做【应急储备】，就是可以预见到的风险。在信息化集成领域，有个概念叫做“不可预见费”，就是为做系统集成留出来的风险应对金，用来处理我们可以预见到的突发情况。这就是成本的汇总的过程。

成本的汇总需要精确的估算，估算后的汇总，再加上储备分析，是一个比较复杂的学科。

七、团队管理

第七件事叫做团队的管理。

管人的第一件事是什么？分工。就是严防事事有人问没人管。

很多企业都是出了问题之后，调查背后原因，所有人都说我看到了，或者这件事情与我有关，但是没有一个人管，这是管理学当中的一个问题，就是这个任务没有落实到人。

什么是任务落实到人？几乎在项目中的每一件事，都存在着四种角色：

第一种角色叫做“执行”，也叫二责任人或执行责任人，就是这事情由谁来干；

第二种叫做“A责任人”，也叫做“审计责任人”或“最终责任人”，也就是我在追责的时候找谁；

第三种是“咨询责任”，就是遇到困难或问题的时候，我会请教谁；

第四种是“知情权”，就是执行责任，就是我做一件事情，必须要告知某些人，让他了解这个事情，比如说审计方或者高层。

责任有好几个人，R责任也可以有好几个人，但是只有A责任，每一件事情只有一个人。也就是说，不管事情有几个人干，但是最后在追责时，必须要确定一个“最终责任人”，这就解决了事事有人问没人管的情况。

八、沟通管理

大家回忆一下，亡口月贝凡的【赢】字，为什么中间的“口”恰恰很重要？因为它衔接着所有的管理知识，或者说管理的领域。

沟通分为三个层次：

1. 与上级的沟通叫做向上沟通，需要我们做到两点：

① 真诚，也叫内部诚实。就是我们跟领导要如实反映工作情况。尊重领导，但不能欺骗领导，不能媚上。当领导了解到我们遇到的困难和挫折时，他有可能会帮助我们，所以没有必要去欺瞒他，或者报喜不报忧都是不对的。

② 勇于承担。当有能力或者有精力时，尽可能帮助领导分担，但注意别帮倒忙。

2. 与平级部门的沟通，也需要做到两点：

① 首先得了解，在部门的权力利益矩阵中，平级人不帮我，是因为他在我的项目中没有更多利益。但是我期望他帮我，因为他能调动资源，我可以省很多事。所以在日常工作中【互助】很重要。所以跟平级沟通，更多的是互通有无。

② 但是反过来注意，不要形成小团队，与人沟通要坦诚。

3. 与下级人的沟通，也叫向下沟通。这里有个很重要的知识点，下级为什么要信任我们的领导？因为我们可以调动资源来帮他做事，还可以给他晋升的梦想和渠道。当他干得好的时候，得让他的绩效受到认可、让他受到激励。所以跟下级的沟通，更多的是激励和创造梦想。

总结一下，不管您是在与上级、平级或是下级沟通，都要保证态度是真诚的。

人际关系技能——11种软技能

作为项目经理的能力要求是很高的，图中11种软技能，就不一一介绍了。作为项目经理，需要不停地提升个人能力。

我特别欣赏董明珠的一句话：要上级哄着你做事情的，请回到妈妈的身边去，长大了再来面对这个世界。每次当我去抱怨，或者当我感觉到职场中委屈时，我就去想这句话。我们所有的委屈都是为了实现团队的最终目标，我应该尽可能的减小个人得失的判断。上面11种软技能，分别都是需要修炼的一门课。

希望各位职场人通过项目管理的学习，都建立一种项目管理的思路。

最后总结一句话：项目管理就如同一扇窗，之前在没有学习时，我们更关注的是点，当我们学完之后，您会发现好像打开了一扇窗，看见了一片森林，也看见了我们需要种的树在哪里，需要补充的知识在哪里。