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这是投拓江湖第127篇原创文章 经常听身边投资圈里的朋友吐槽，实在是干不下去了，集团投资中心那帮领导简直没法伺候了，整天挑毛病。在地产做投资的，谁还没遇到过几个厉害（不可理喻）的集团投资中心“领导”呢。今天这篇就来谈论一下，地产公司集团总部的投资中心，在日常投资拿地工作过程中的价值，以及正确的交往打开模式。站在地区公司投资部的角度，对集团的槽点很多，其中很多人最想说出来的，主要集中在以下几个方面：作为领导，在地区公司一帮小弟面前，肯定是要有面子的。要攒足这个面子，最简单高效的方式，就是通过装X来获得。主要的做法就是模糊化，神秘化。例如，投资制度中关于拿地奖惩制度的细节，不透明；集团有新的战略动向，不公开；集团到地区公司辖区谈项目，悄悄进行；有市场内幕消息，不讲明；布置安排工作，不具体到可执行。通过信息的不对称性，凸显自己的先知先觉，多知多觉，以此来树立投资中心的管理权威性。很多公司的集团投资中心，有浓厚的装X氛围，慢慢形成了隐性的办公文化，即使是集团投资中心刚刚入职两个月的校招生，也会迅速深谙此法。在这种氛围下，与地区公司投资部人员的沟通时，就会变现为脸难看，事难办。大部分公司的集团投资中心，喜好以管理者自居，习惯采用命令或者布置作业式的方式，开展与地区公司投资部的工作。常见的就是：下考核不商量不解释，不管人是不是受得了，能不能实现，一律没有商量的余地；下发工作任务，临时性突然性，上午交代的东西，下午就要完成，地区公司投资部稍有微词，就拿考核说事儿。反过来，地区公司有需要，找集团寻求帮助，索要相关资料，就不接招不配合， 哪怕是对于集团而言，伸手就能解决的小事儿。公司没钱的时候，可劲催着你上项目。等着资金回笼，真正有钱上项目了，项目上过会走完流程，又不帮忙给极力争取资金。这其实是本末倒置，把服务为主管理为辅，弄成了管理为主服务为辅。投资部与其他条线还是有区别的，投资部做的是拿项目，增量工作。如果集团全做管理了，工作一下就死了，还怎么拿地。其实集团投资中心也有焦虑症，那就是存在感不足，尤其是拿地少的时间段。为了证明存在价值，就会催生一些配套的行为，我姑且称之为刷存在感吧。比如，隔两个月就出一波新的报告模板，新的测算表格，每一个版本与老版本之间都还完全没有承继关系。你才刚刚摸透了上一版模板，又要花心思去学新的，而且一次比一次复杂。我见过最复杂的某公司的可研报告，有150页的，还不包括营销的部分。再比如，频繁修改上会制度，报一个项目集团需要上三个会。掐指算一下，一般的招拍挂项目从土地挂网到拍卖，也就20天左右。20天内，你要协调成本，营销，设计，还要写一个上百页的报告，每一轮会议还有修改。还要提前个三五天把所有上会流程走完，以便留下时间给后面准备报名材料，资金划拨。招拍挂拿地，恐怕是来不及了。
不可否认，有一些地产公司的总部人员，是非常具有专业性的。特别是总部的一些中层以上的投资人员，经历了数年的积累，每年接手的项目数以百计，积累了相当的经验和专业知识。但更多的地产公司，集团投资中心成立并不久，有的甚至连中心总经理都是以前运营或者成本等部分分管领导调过来的。下面的中层管理岗位，也都是近期招聘组建的，专业能力层次不齐。而数量最广大的，负责对接地区公司的一线人员，大多数是校招生，或者投资岗新人。在与地区公司遇到专业问题的争议时，地区公司还要承担一个沉重的任务 — 给集团投资中心科普投资专业知识。问题讲通了，讲得透彻了才可以下一步工作，讲不通，表达能力有问题，就是你地区公司不专业。当然，集团总部不专业的情况下，大概率地区公司投资部的人专业的也不多。都不专业了，这种情况下就会变得互不信任，相互掣肘。剩下那一小撮专业的人，最终会选择主动离开，不陪大家玩儿了。关于专不专业的争议，发展到一定程度就是不信任地区公司，觉得地区公司每个项目都是坑，在忽悠集团。当然，也不可否认有一些地区公司为了大干快上项目，有意或者无意忽视一些项目的重大风险缺陷，拿地后一大堆遗留问题无法解决。导致集团对于地区公司再拿项目的警觉度，提高了不少。这个问题具有两面性，某一小撮地区公司的不负责任行为，是起因。但是集团投资中心具有审核把关的重大职责，这是体现集团专业性和存在价值的重要侧面。不能拿错地就全是地区公司的责任，当初上报材料集团不是也都审核签字了吗。这种因为责任甩锅，相互不信任的问题，导致的地区公司投资人员拿地困难，不在少数。要拿地，集团投资中心这关必须得过。共做加减，才能利益趋同。不管是管理还是服务，专业度你强还是我强，其实应该明确一点，大家的共同目标是实现公司发展战略的落地，即拿更多的地。为实现这个目标需要抓住亮点：一是实现充分授权和风险管控的统一；二是消除集团与地区公司投资部的信任危机。集团投资中心在流程设置上尽量做减法（众多投资人的心声），以简单必要为最低限度，其他的辅助材料可选择性上报或者后续补充。减少对地区公司投资部拿地的主观干预，相信地区公司对当地市场更熟悉，判断更精准，做好后方服务和资源支持工作即可。信任是一次性消费品。地区公司投资部需要与集团建立信任，通过专业能力的学习提升，让集团对地区公司投资团队的专业度打高分，并且通过长时间靠谱的项目上报建立互信和默契。很多房企地区公司投资负责人就深谙此道，从不乱上项目，决心要上的项目准备工作扎实，集团投资中心也极力配合，一击必中。（此文适用吐槽集团各职能中心，欢迎分享） 欢迎加入我的知识星球，面对面与我一起交流投拓实操问题。数千份投拓资料、市场报告等你下载，资料还在持续更新上传。目前近3700人加入，大家高度认可。
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