Zoom成功背后的故事与思考：如何在红海中突围

来源：乱翻书（ID：luanbooks

作者：尹亮

天使茶馆修改删减（共3600字，阅读时间9分钟）

2019年4月18日，Zoom在美国上市（股票代码ZM，不是ZOOM），当天股价暴涨70%，市值达到200亿美元。对于一家在巨头林立、格局已定的视频通讯领域的一家IT工具类创业公司，而且华人CEO袁征（EricYuan）在公司上市之前在大众市场上的知名度并不算高，这一切给大家带来的巨大的反差。

2020年刚过去不到3个多月，因为疫情影响Zoom的市值又翻了一倍，已经超过400亿美金。因为疫情，包括腾讯会议、阿里钉钉的视频会议、以及一些曾经默默无闻的视频工具一下子成为热门，也有一些创业公司开始立项视频会议相关产品。

但现在互联网行业里最主流的视频会议产品还是Zoom。

在去年在Zoom上市前夕，我们曾经发过一篇分析文章，开头就提出了一个巨大的质疑：交流都是在场景里发生，但是Zoom没有场景，用户就没必要再去Zoom。

但没想到这次疫情期间，在尝试了所有带有完整工作流、具有更丰富场景的软件之后，大家都是切换到了Zoom。因为视频会议产品能够同时做到简单、好用和稳定这几个基本要求真的实在是太难了。

Zoom的移动端做得不差，但最完善的体验还是在PC端。主攻手机端是时代的政治正确，忽视PC是常态，但手机上的小屏幕很难用到文件共享，大家工作时候都是用PC。Zoom是因为PC端体验更好才得以如此迅速发展，而非移动端。前阵子跟一位低调的著名投资人聊天，他说创业公司必须尖锐，最好产品开始只给那一群人用，照顾大公司不会注意的人群。Zoom就是PC为主。

下面就是去年的那篇分析文章。标题是“Zoom的红海突围：吃存量、拼执行、雷厉风行敢烧钱”。

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0. 

Zoom是谁？

Zoom一款音视频会议服务工具，就像是WhatsApp，极致简单、好用、稳定，还免费。

但Zoom是To B（面向企业客户）的模式，免费非常有违常理，极少有人能够耐得住亏损不断烧钱。但创始人袁征可能意识到企业通讯是巨大的市场，看到了市场还处在持续增长的早期成熟阶段，就用互联网公司的成本结构和产品优势去卡位。

Zoom针对的是老东家Webex，招的也都是Webex的人。Zoom解决了Webex的技术缺陷，甚至还给产品加上了美颜功能。Zoom的转折点发生在进入教育市场做定制服务后，这给Zoom带来了第一笔稳定收入，使得公司有信心去打其他烧钱的战役。

但随着Webex和Google开源代码，以后不同产品的视频通话质量可能没有很大差别，可能大家都会采用嵌入式而非独立APP。更关键的一点是，Zoom只有屏幕共享和文件共享，没有自身的商务场景和工作流。

交流都是在场景里发生，但是Zoom没有场景，用户就没必要去用Zoom。

不过这些挑战都只是潜在风险。现实是Zoom在逐渐为美国的大公司和政府提供服务，在美国市场做到第一，现在开始进军亚太地区。如今Zoom已经初步具备了网络效应。

1. 

时机：最好的年代和最坏的年代

视频会议市场一直被认为是典型的竞争激烈的红海市场，每年都会有一些新公司加入，同时也有一些老牌公司退出舞台。历史回到2011年，具有代表性的关键事件：

• Polycom在收购鼎视通后，在中国市场以51.4%的市场份额一路领先；收购云端视频协作初创公司Vivu，为云战略做准备。

• Cisco在收购Webex和Tandberg后，重点发力网真平台的整合。

• Vidyo在2010年完成2500万美元C轮融资后，持续蚕食Polycom，思科等视频会议市场份额。

• 微软收购Skype，并于两年后正式关闭MSN，Skype取而代之并实现无缝切换。

• Google开源WebRTC（WebReal-Time Communication）并纳入W3C推荐标准，这项重要的开源项目为后来大量的初创公司开启一扇门。

这一年是Polycom、Cisco、华为在市场份额上持续领先的最好年代，占据高端市场用户（Polycom 90%以上的收入来自财富500强的客户）。虽然Vidyo等新兴公司已经初成规模，不过依然无法改变整个市场格局。 

这一年是充满变数，暗流涌动的最坏年代，垄断公司的管理者们能够看到云端服务的大趋势，但依然有心无力，云端化、协同一年一年提出，随后一年一年的不了了之。

复杂的流程、部署方案，让用户也很难真正用起来。这些问题袁征在Webex被收购4年之后，已经确认看到协同，云端化的大趋势，终于在2011年，启动Zoom这个创业项目。

2. 

定位：极度专注，错位竞争

• Zoom的定位很明确：打造极致的企业通讯云服务。极致在哪里？可以说也是核心壁垒：

• 高品质的音视频质量。由于“云 端”模式需要大量的算法处理丢包情况下，保证声音不丢字、视频流畅；

• 简单便捷的入会方式，打通跨企业间的连接。这也是当年Webex局限性之一。Webex原有软件信息孤岛的思路，让袁征看到了“协同”这个好的切入机会；

• 完善的解决方案。从中小企业客户，到大型企业客户，两者的诉求不同。但随着产品年复一年迭代，形成完善的产品矩阵，不断做加法，垒成了足够高的门槛。

3. 

 拐点：趋势变化改变原有规则

外部大环境和趋势的变化，让原来不被看好的趋势或者无法完成的事情，成为可能。一旦这种趋势趋于成熟，带来的加速度非常大。

• 终端计算能力增强：移动设备能力每年都在成倍提升，2012年已经达到高清处理能力。这也意味着“重客户端，轻服务器”的模式可以跑通，客户端可以负责更多路音视频编解码工作，而服务器负责数据转发，计算能力要求会低几个数量级，同时可以支持更多的并发量，使得海量用户的云端SaaS服务变得可行。

• 4G网络的普及：音视频会议对带宽占用高，是除计算能力之外的另外一个必要条件。4G提供20Mb/s的网络上下行，可以满足高清的通道要求。

• 自由办公成为趋势：越来越多的硅谷工程师喜欢自由办公模式，大家很可能不在同一个具体的办公地点。但是沟通作为基本的工作诉求往往是刚需。音视频会议在最大程度还原沟通体验的上占据绝对优势，人们需要邮件、IM，同样也需要视频会议。

• SaaS快速发展：北美、欧洲市场对SaaS的认可程度、付费意愿已经偏向成熟，Salesforce已经是企业SaaS的典范。中国市场2014、2015年起步，依然在市场教育期。市场的成熟带来另外一个好处是人才的招聘和资本的认可。Zoom初始团队40人全部来自Cisco（收购的Webex）。

以上是音视频会议的行业拐点，对于Zoom而言，自身的拐点来自于为教育行业做定制服务，这个给Zoom提供了第一笔稳定收入，有能力以互联网公司的优势和Zoom的产品优势抢夺传统公司的市场份额。

音视频会议市场里的玩家一直很多，每家的基因不同、玩法不一样。主要分为两个阵营：以设备为中心和以协同为中心。

以设备为中心包括Polycom、Cisco、华为等巨头。在中国市场，2002年非典时期视频会议达到历史高潮。依靠专有硬件设备、专有网络、品质与C端产品有巨大的差别，但整体价格也极高。

以协同为中心的Zoom，一开始的基因就是用“云 端”的模式去做协同，主打易用性、实用性。这种模式最大的好处是，充分利用用户手中的既有设备且恰当地完成了沟通这件事情。虽然整体体验上不占优势，但价格足够有优势

作为对比，国内的小鱼采用的是“硬件终端 云服务”的模式去做B端用户，具有戏剧性的是，这支创始团队来自偏向硬件方案的Polycom，而Zoom来自于偏向软件方案的Webex。

4. 

执行力：做正确的事情

如果一家公司的策略被另一家公司很轻易抄袭，并且成功了，那说明这个策略对于公司来说并不是很重要的。策略转化成执行力才是重中之重，这需要很多年的积累。

云端模式，一开始就是烧钱。Zoom在2012年的第一个付费用户是斯坦福大学，当时产品都还没有正式的发布。后来美国顶尖的200所院校，90%以上都是Zoom的用户。在这点上，袁征是很聪明的商人。高校的学生毕业后，投入公司工作，依然会有使用Zoom的习惯，从大学到职场的B端用户顺利转化，不断地滚雪球。

Zoom的产品线在2011年至2013年期间采用免费模式。高品质、易用性，可以200人同时接入，这种模式和产品形态非常符合教育行业以及中小企业对灵活性的诉求。后期付费版本$14.99/每月，依然具有价格优势，让Zoom的用户逐渐向大B端市场进军，包括很多世界500强均是他的用户。

Zoom在上市之前获得了多轮融资，包括获得Bill Tai的第一笔投资（也是Twitter、Tango的天使投资人）；2013年获得高通投资的A轮600万美金和维港投资的B轮650万美金；2015年获得Emergence的C轮3000万美金；2017年获得红杉资本D轮1亿美金。

5. 

价值观：背后的逻辑

Zoom创始人及CEO袁征在1994年聆听比尔·盖茨的一次演讲，认定互联网就是未来的大趋势，经过8次拒签后，在1997年加入Webex后从一名普通工程师，经过努力，晋级经理、总监，最后到VP，“自驱性”一开始就已经写入了他的基因。

Zoom的公司文化一直强调“传递快乐Deliver Happiness”，客户高兴了，公司就可以活下来，公司活下来老板高兴、yue员工高兴，大家都会高兴。Zoom的价值观是“关心care”，包括有五层意思：关心社区、关心公司、关心客户、关心同事、关心自己。

竞争永远没有停止，Google的Webrtc开源后，把一扇门打开，让音视频通讯迭代的速度更快，很多的商务场景，社交需要有内容。作为工具，Zoom依然有很多机会，且任重道远。

（完）