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日本制造失去未来了吗?

2020-03-31  lindan9997

中欧商业评论

未来制造业需要打破的是无形壁垒。

编者按:本文来自微信公众号“中欧商业评论”(ID:ceibs-cbr),36氪经授权发布。

撰 文 |  张禹洪

责 编 |  汪宗白

近年来,曾经历“失去的20年”的一些日本制造企业在变革的推动下,逐步恢复元气,并且为了新一轮的发展进行了转型升级。在即将到来的物联网时代,制造企业都面临着如何生存和发展的问题,像自动驾驶、共享经济等趋势给制造业企业带来了很多困扰。

德国提出了“工业4.0”,应对环境的变化,日本管理专家木村敬尚和沼田俊介提出了“可视化4.0”的说法,他们在《可视化4.0:物联网时代日本制造企业如何恢复盈利能力》一书中称,可视化4.0就是工业4.0。作为对日本制造企业的复盘、分析和展望,该书的一些观点对中国制 造业的转型升级也有着一定的借鉴意义。

不久前董明珠曾霸气地声称,没有制造业,互联网经济就是浮云。实际上,以互联网思维营销而闻名的雷军早早就押宝了物联网,涉足制造,甚至卖起了空调。在网上,董明珠和雷军不时冒出的“二人转”表演,也暗示着他们正在殊途同归。正如木村敬尚和沼田俊介所言:“无论是物联网的活用,还是商业模式的进化,其根基都在于制造,否则一切都是空中楼阁。”

01 与其考虑生产什么,不如考虑如何赢利

在木村敬尚和沼田俊介看来,日本企业的优势在于以一线团队实力为基础的精细化操作和持续不断地寻求平衡点。但在产品生命周期大大缩短的今天,企业常常无法收回研发成本。日本企业擅长花时间钻研,造出令人满意的产品,作者说:“现在这种做法逐渐显露出不合时宜的一面。”

不过,话说回来,尽管某一家制造企业会遭遇“不合时宜”的尴尬,而日本在所谓“失去的20年”中在科技研发上大力投入,积累了海量的核心技术,所谓硬科技,为该国未来打下了不小的竞争优势。

寻求平衡点即综合现场所有人的看法进行折衷,这是一种自下而上的做法。对质量、成本、交货期的持续改善和生产一线认真实施PDCA(计划、执行、检查、处理,也称“戴明环”)使得日本制造企业在二战之后,赢得了巨大的竞争优势。

因为战后物资短缺,市面上商品都是现成的,日本企业不需要在创造需求上费心思,更低价、更高质量的日本商品一度席卷了全世界。如今,标准化的生产,为“降低一块钱”成本而进行的努力,在价值链上变得越来越不重要。提出“微笑曲线”的宏碁电脑创始人施振荣几年前在参加东亚制造业大会时,发现所有的企业家都在吐槽产能过剩。

而受微笑曲线启发,木村敬尚和沼田俊介认为,工业4.0对日本企业的影响将不再限于一线团队的改善活动,将价值链在产品的生命周期中进行整体扩展,就可以看到除了制造工序还有很多其他赢利点。

两人将制造业流程分为创(研发)、作(设计)、造(生产)、销售、售后(运营、维护)等一系列流程。在过去,负责维修的一线服务部门经常被定位为“成本中心”,而通过物联网,企业在产品上添加传感器,获得各种数据后,售后服务就有可能成为赢利点。

在共享经济模式下,一些企业试图以服务为主轴,与用户建立长期的合作关系,并从根本上审视现有的商业模式。与现在流行的C端共享相似,从一次性购买变为收取租金,两位作者预言,共享模式以后也会在 B端普及,实际上,也有中国重工企业在以出租机器的方式赢利。

02 制造业的四个阶段

在木村敬尚和沼田俊介看来,“工业4.0”并不限于一道工序、一个工厂或者一个企业,它能打破企业集团体系或者产业链上下游的壁垒,将一切串联起来,实现“制造业整体的可视化”。

在书中,两位作者将制造业的根基归纳为“可视化1.0”“可视化2.0”“可视化3.0”,他们认为在夯实前三个基础后,企业才可以做好应对物联网时代的“可视化4.0”。所谓可视化,顾名思义,可以视为是一种隐性知识的显性化,从忽视或没有能力看到,变成可见,只有看到,才能做到。

从技术角度看,工业1.0时代对应着蒸汽机的出现和机械设备的导入,工业2.0时代则是电气驱动传送带式生产线为主的第二次工业革命,工业3.0是导入机器人的第三次工业革命,以及通过物联网分享数据,通过人工智能增强行业间合作的第四次工业革命,即工业4.0。

从管理的角度看,这四个时代又对应着四个可视化阶段——成本可视化、流程可视化、盈利点可视化和实时动态可视化。

与大部分人的直觉相反,80%的成本是在进入生产流程之前确定的,而量产后通过改善生产流程降低成本的余地只占20%。大部分日本企业一线团队在改善生产流程方面的实力十分强大,而设计师过度的匠人精神和销售人员不分轻重地追求销售额或市场份额都易使企业陷入成本陷阱。同时,木村敬尚和沼田俊介认为,对于重工业企业来说,通过产品周期实现成本可视化是企业不得不具备的能力。

随着日本泡沫经济的破灭,物资过剩的时代来临,大量生产“与大家一样”的产品不再有竞争力,于是用户主导的思维逐步成为商界的“政治正确”。两位作者发现,“只要造出好东西就能卖出”的价值观根深蒂固的日本企业往往忽视用户需求,美国企业则擅长捕捉用户需求,并系统性地加以解决,以德国企业为首的欧洲企业则在设计能力和品牌力方面比较强势。日本制造业的平均毛利率低于美国企业和德国企业。

在我们这个时代,日本企业那种自下而上寻求平衡点的决策方式,往往使得企业偏离正确的市场方向,想要从无到有推出一个新事物,市场分析也不一定有什么帮助。木村敬尚等人认为,反倒像苹果公司那种“我就想推出这样的商品”的执念或许更有价值。

03 “标准化”还是“暗箱化”

虽然设计与研发决定着一大半成本的流向,但管理常常缺位,有的时候,在必要的功能之外,产品做得过于精细其实没有什么意义,匠人的技术也容易走向暗箱,难以传承。

因为日本企业人员流动小,知识更容易积累成“隐性的”,这种过去让其他国家同行羡慕的能力,反倒成了日本制造企业的束缚。作者认为,对于人员流动大的中国企业、美国企业,为了排除人为因素,达到谁来做都是一样的效果,不可避免地要将知识和经验写在手册里。

在创、作、造、销售、售后流程上,企业需要确定,哪些能力需要“暗箱化”,并作为本企业的核心竞争力,哪些能力在行业中已经开始被“标准化”,就应该以外包的形式开放给价值链上的合作伙伴,实现整体效率的最大化。企业对哪些环节可外包、哪些环节不可外包如果发生误判,企业的竞争力将很快丧失,甚至遭合作伙伴反噬。

作者举例说,在《哆啦A梦》里,出木杉英长得帅、性格温和、成绩优秀,体育也好,简直是个“科科满分”式的全才。至于大雄,既没有胖虎能打,也没有小夫有钱,学习不好,也没什么骨气,但他在关键时刻能为别人的事全力以赴。最终长大之后获得静香芳心的是大雄,“正因为他的不完美,所以被人疼爱”。

一些豪车很容易发生故障,价格也高,高端车属于兴趣爱好的范畴,与综合评分并无关系。木村敬尚和沼田俊介说,相对而言,日本企业一直都有对“舍弃”的恐惧,但是,今天需要认真探讨必须舍弃什么,强化什么,哪些领域将决定企业的胜负,必须有所侧重,否则会被众多竞品埋没。

04 数据和动态的可视化

企业在重新审视流程之后,在可视化3.0阶段,物联网被引入,企业则需要关注盈利点可视化,也可以说是“服务模式”可视化,这既关于商业模式,也涉及企业数据的哪些开放,哪些自持。

这意味着企业单纯以“创”“作”“造”形成闭环的时代即将结束,如德国空气压缩机厂家凯撒将设备免费放置到工厂,用户用了多少钱的压缩空气,就交多少钱的使用费,它从一次性买卖变成了提供压缩空气的服务。

木村敬尚和沼田俊介也被某冰箱厂领导告知,日本冰箱市场的日活人数有数千万人次,如果在冰箱上安装物联网 传感器,冰箱就能“自动下单”。

进入可视化4.0阶段,人工智能不仅可以代替日常决策,与物联网结合还会带来以往人类无法获得的知识和经验。正如阿尔法狗在围棋领域对人类的碾压,人工智能通过急速试错,可以解析匠人技术和协调能力,使其数字化,并超越它。作者称之为复制“班长”的能力。

日本企业一开始在海外运转不灵,很重要的就是缺乏有协调工序能力的一线班长。其实,让熟练工穿上物联网可穿戴设备,通过监视他们的眼神、动作来获取数据并不难,收集检测设备的数据也没什么问题,最终让自动化设备进行实时反馈。

数据的利用同样也有一个流程,即CCAA。CCAA是连接(connect)、收集(collect)、分析(analyze)和执行(actuate)四个步骤的首字母,代表着制造业的数据流。

收集和分析是虚拟空间的行为,在两位作者看来,多数数据分析是由基于云空间的人工智能负责,这也是谷歌、苹果、脸书和亚马逊等互联网大公司的禁脔。

而日本制造企业的主战场应该是与现实有交集的连接和执行阶段。这也类似今天在天猫上创业的网红品牌,品牌从事“吸粉”、设计、安排生产和销售,平台则依靠人工智能和大数据为品牌和消费者提供各种服务。

在可视化4.0时代,大部分制造企业不得不在价值网中重新定位。有的制造企业专注于硬件,通过人工智能将“实时动态的完全自动化”,最终在无人工厂中生产出具有成本优势的产品。

有的制造企业则通过重构与客户的关系,最终转型为服务型制造企业。而在木村敬尚和沼田俊介看来,有一些企业也正在走向平台化,即制造行业中的平台,比如西门子和小松制作所。这些企业有可能在谷歌、苹果、脸书、亚马逊四大巨头出手之前,通过开放式创新战略确保公司在细分领域的市场,从而获得竞争优势。

小松制作所推出机械运行管理系统KOMTRAX,并通过遍布世界的挖掘机、推土机上的传感器,使每辆车的位置信息、运行时间、燃料余量数据可视化,从而提高了故障预警或维修的效率,并提供了有利于减少油耗的运行方式。这家公司通过掌握机械运行情况,就能在很大程度上了解客户的收支情况,从而强化征信管理。

当企业和客户之间的关系不再是一锤子买卖,而变成长期服务关系后,用户长期支付产品生命周期的延长、获客成本的控制、解约率的控制,以及盈利问题等将得以解决。不仅如此,通过不断收购掌握核心技术的初创公司也是小松制作所获得飞跃发展的一大因素,即通过开放的方式获得必要的技术。

两位作者甚至认为,在白色家电领域或住宅设备领域,有实力的厂家完全有机会成为“家庭内部数据的平台运营商”。

改变日本制造企业自下而上的寻求平衡点的决策习惯,需要推行自上而下的改革,这与数据化变革是“一把手工程”的说法不谋而合。企业不仅需要勇于试错,还需要进一步打破壁垒。

在历史上,为了获得竞争优势,更好地进行部门协作,很多日本企业努力在打破内部部门之间的无形之墙,而在即将到来的工业4.0,或者说可视化4.0时代,“为了使公司与供应商、用户相连,有必要打破横亘在公司外的坚固壁垒,”两位作者说,“这也是日本企业不太擅长的地方。”

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