企业内控关键点之二——资金审批权限

一、为什么设资金审批权限

1、为什么要设资金审批权限

· 内控的最后一道防线

· 每个公司都需要

· 审批权限体现治理结构

· 资金审批权限设置非常有效

· 几乎涵盖全业务流程

· 资金审批是企业的水龙头

· 各司其责、分权集权

2、资金审批权限的设置原则

· 简单：让人一读就明白

· 明了：清晰没有争议

· 有效：对控制目标有效果

· 可控：在权限范围之内

· 便于执行：不繁琐

· 灵活：有一个授权体系

3、资金的三级审批原则

①、预算控制

· 预算内控

· 预算不足

· 预算松弛

· 计划外特批

②、业务审批

· 经手人提交

· 业务领导核实业务

· 确认并审批

③、财务稽核

· 真实性核实

· 合规性审查

· 成本中心匹配

· 预算额度内进行

4、资金审批权限设置需要考虑的因素

· 公司的性质，业务规模，业务特点

还要考虑：

Ω 领导意志、 公司文化

Ω 组织架构与职责

Ω 现有审批体系

Ω 合规性、内控要求

Ω 外部环境变化

Ω 公司政治

Ω 业务流程的变更

5、审批的流程设计考量

6、资金审批顺序

· 先下级、后上级

· 先定性审批、后定量审核（批）

· 先业务线、行政线，后财务线， 直到总经理、 董事长

· 审核、审批节点临时缺位， 可由其授权人代核、代批， 须授权人书面通知财务

· 所有列入预算控制的支出项目，需要按预算范围进行控制，超出部分需要进行预算调整并通知财务

  二、资金审批权限怎么设计？

1、资金审批权限范围

涉及到内控方面资金审批权限

· 资本性支出（CapEX）：如固定资产购置

· 投资类支出：股权投资

· 成本费用类运营支出（OpEX）

· 采购类支出

· 其他类支出，如

- 账户转款

- 股利分红

- 担保、捐赠

- 资产处置

2、“一支笔”好不好？

· 一支笔的误区：

 一支笔审批 ≠ 一把手审批

 一支笔审批 ≠ 一个人审批

· 一支笔的好处：有利于集中单位资金；有利于加快财务工作速度

· 一支笔的弊病：审批制度不完善

· 完善一支笔审批：不能在单位副职手中；完善财务制度

3、谁来申？谁来审？谁来核？谁来批？

· 管事：业务权，合规性。什么事？什么方式？风险在什么地方？风险大小？

· 管人：人事权，薪酬，绩效？

· 管钱：预算、费用、成本支出、投资等等，谁来管？管哪块？怎么监督？安全与效率兼顾

4、绕开审批权限限制的案例

案例一：

某公司的费用报销制度规定，总经理的费用，须由董事长签字后方可报销。但你在实际作中发现，总经理每次都是让总经理办公室的秘书以她的名义或者以其他部门的名义申请费用，然后自己签字就可以直接报销费用了。

作为财务总监的你发现这个情况后， 不知道这件事情是不是该管？管到什么程度？应该用什么样的心态面对此事？

  在预算控制中，总经理和总裁办当做一个成本中心，每年的花费要有金额限制，要对费用控制负责任。

案例二：

某公司规定， 50万以上的采购合同，需要总经理签字认可后方可执行。 采购总监为了省事，绕开总经理的问询， 经常是把一份50万的采购合同，拆分成服务费合同和物资采购合同两份或多份合同， 这样就避免了直接面对总经理签字的可能会问的问题。 或者是把50万的采购合同，拆分成两份或多份采购合同。

作为财务总监的你， 在企业审批权限在设置的时候，应该如何考虑？

  按照预算的控制来控制它，按规章制度来规范

5、审批权限中的“花招”如何应对？

· 化整为零

· 化零为整

· 李代桃僵

· 张冠李戴

· 指鹿为马

· 瞒天过海

6、审批“越位”怎么办？

· 霸王硬上弓？

· 故作不知？

· 先批后审？

· 先斩后奏？

· 瞒天过海？

· 暗渡陈仓？

· 借鸡生蛋

7、董事长和总经理审批权限咋设？

· 公司治理结构

· 公司章程规定

· 董事会和管理委员会

· 董事长与总经理

· 董事长不是运营层

· 董事长一支笔，一锤定音

· 合法与合规

8、如何考虑资金审批权限设置？

9、重要审批权限及流程设计

① 重大战略事项审批权限（预算方案，利润分配，增减资本，收购，合并分立变更解散，章程修订，发行股票债券等）

② 采购审批权限（包括供应商选择，定价，替代，付款条件等）

③ 销售审批权限（政策，包括分销商体系，定价，退补货，样品，促销品管理，收款条件，分支机构建立，宣传及市场等）