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慕思老板现身说法：无账号、无网红、无经验，如何8小时在线成交10万+订单？ 作为传统家居企业，慕思集团在疫情期间逆势破局，瞬间在成为业界网红。在全国拥有4000多家专卖店的慕思集团，与所有线下门店境遇一样，经营几近瘫痪。刚刚过完年，慕思就开始筹备线上销售模式。通过30天的筹备，做了3场全国性直播，8小时就拿下了10万个订单，传播触达1.28亿人次，创造了业界的奇迹。相信仅仅看这一系数字，足以让疫情之下的传统线下企业为之振奋。那么，在“无运营账号、无直播网红、无经验”之下，一个传统的家居企业，如何迅速应变，进而实现裂变式发展？现象背后的商业逻辑是什么？在2020年3月12日晚20:00，管理百家大讲堂——《中外管理之企业“战疫”复工进行时》第13期，慕思集团总裁姚吉庆走进直播间，讲述了传统家居企业逆势破局的成功案例。同期，深谙日本稻盛哲学之道，并将人单合一加以打通的管理创新者，青岛知行合一企业管理咨询有限公司总裁姚凤鹏，以《应对疫情，企业的守破立》为题，带来了不变的经营哲学与管理智慧。
但人们最关注的不是成绩，而是现象背后的商业逻辑。而我们的经验就是三个角度：第一，战略牵引；第二，组织支撑；第三，文化驱动。2020年，是对所有慕思人的大考。作为一家使命驱动的公司，我们的初心不是要成为一家最大、最赚钱的公司，而是要成为一家受人尊重、有使命感、有责任感、有温度、有担当、有情有爱的公司。因此在做这件事时，我们的出发点和想法就与很多公司不同。所以，当钟南山院长提到“提升自身免疫力”是最好的抗病毒方法时，又有专家表示：深度睡眠是提升免疫力的关键，这正好与我们的使命——“让人们睡得更好”不谋而合。因此，我们把这次线上营销活动的主题定为：好睡眠提升免疫力。当时，总部为此补贴了2亿元，除了已经捐赠的300万无及100万只口罩外，我们还承诺每成交一单将捐出100元给湖北省慈善总会。在做完两次直播后，3月5号我们捐出了1033.48万元。所以，在做直播的同时，我们也在传递着慕思爱的文化。慕思的核心价值观是客户满意、整合创新、合作共赢、激情奋斗、诚信尽责、自我批判。因此，没有激情奋斗，就不可能30天夜以继日连续作战，每天复盘到凌晨1点；没有合作共赢，就不会有前方后方1万人的协同作战。过去，我们的组织架构由不同的职能中心组成的垂直架构。从董事长到基层专员，至少是七个层级。而面对大兵团作战方式，就需要前台和后台没有边界，销售和市场营销深度结合了。所以，这次我们调动了全公司的21个部门，涵盖了前后台所有的职能部门；过去，是市场找到消费者，然后销售卖给消费者。今天，我们发现寻找市场的过程就是销售过程，销售的过程同时也是营销传播的过程。事实上，寻找消费者并与之互动，就是洞察消费者和销售的过程，所以市场和销售就很难划分了。因此，我们不断的进行了一些管理的变革，包括管理的扁平化、信息的透明化，以及组织的网络化变革。所以，这场“战役”也是对我们组织变革的一个检视。我们也记录了很多经验，做了全渠道的建设，像新零售渠道、电商渠道、家具卖场渠道等，实现了全渠道建设，从不同的场景去触达消费者，扩大消费。这场成功，我认为最重要的还是慕思战略的前瞻性——在过去15年，我们已经专注于打造“产品力+品牌力+数字化能力”的“三力铁三角”。首先，产品力——打造极致产品和服务体验，做不可替代的产品。其次，品牌力——要用“慕思=健康睡眠”占领消费者的心智。再次，数字化能力——慕思已拥有全球最先进、规模最大的工业4.0健康产业基地。慕思从ERP到CRM，从消费端直接到制造端，实现了个性定制。从营销助手App到微商城，进行了线上线下的融合。2020年，将真正开启家居行业新零售元年。随后，直播观众还有针对性对姚吉庆进行了提问，比如，强线下体验的产品，在线上直播如何完成对产品的体验？姚吉庆回答：事实上，有1万多名销售人员在“参与”直播。当消费者进入直播时，除了看产品的线上介绍和互动以外，更重要的是还有线下销售人员与之沟通与互动。每个销售人员都在为20-30个消费者做客服。有直播观众十分关心：慕思的激励和考核是怎么做的？为什么能调动1万多名员工的激情？首先，每个员工都有KPI考核，比如：裂变客户数、点击数、代言数、转介绍数、下单数，都计入KPI，并且每个阶段的考核指标不同。其次，这种量化和考核完全数字化，随时随地可以看到。再次，就是即时兑现奖惩。因此，文化驱动和KPI驱动是推动行为的两个车轮。还有观众问：“疫情过后，营销模式会否发生重大的变化？”姚吉庆回答：“作为传统型企业，我们以实体店为主。但这一个月，通过直播、微信等裂变的方式，会成为一种非常重要的方式，会成为一种常态。新零售、数字化营销会让传统企业如虎添翼，我们会更重视线上线下的融合与协同。”
无论是疫情之下，还是后疫情时代，企业要做的三个关键字，就是“守破立”。我们是否反思过：在疫情下，我们的企业做了什么？收获了什么？应该做哪些调整和转变？为什么有的企业，交出了优秀的成绩单，有的却是一落千丈？英国首相约翰逊用三句短语，评价了中国的防疫工作：坚定的决心、有力的举措，快速的反应。我们可以反思一下，自己这三点做得怎样？那些在疫情中不仅赚足眼球还异军突起的企业并不少，恒大全面实施网上销售，首份成绩单价总价值约580亿，轰动整个房地产业；华为2019年的全球营业额约8500亿，相较于2018年逆势增长了18%。对于任何一家企业来说，企业经营的成果都等于团队的战略执行力乘以时机，两者缺一不可。那么，疫情下企业该怎么做？企业要锚定你的战略，找到战略主航道，并不遗余力地贯彻执行。接下来，就是要静候时间到来。这就是为什么一些企业，每次遇到危机都迅速成长的关键原因。面对危机，企业不要指望有什么灵丹妙药，唯有坚定战略且持续努力，才能够去实现，从量变到质变。所以不能光看这些企业的高光时刻，要看这些企业在高光时刻之前，是否有“板凳要做十年冷”“不积跬步，无以至千里”的坚定不移的努力和踏实的付出。特别要强调的是：一切违背更正向价值观的企业都会垮掉。因为商业的本质就是利他，不要以为这是高水平的要求，它其实是一个基本要求。想活下去就得这么干！日本长寿企业坚持做了四个字：就是“不易（不变）流行（变）”，在变与不变之间，不变更重要。只有找到了不变的根基变才会变得有章法、有意义、有效果。作为企业，一定要重新定义自己，不断创新。创新分两种，一种叫做吐故纳新，一种叫做破旧立新，前者是改良型创新，后者是打破观念或思想。在物联网时代，一切都在被重新定义。我们要重新定主顾客，从顾客到用户，进化为用户创客；要重新定义组织，组织已经从直线职能式到矩阵式，进而发展活性化；重新定义员工，从过去被动被管理的员工，到主动的参与者，成为今天的自驱动的创客。企业一定要在物联网时代中，不断地创造新价值。为什要创造新价值，而不是价值？海尔董事局主席张瑞敏的一句“没有成功的企业，只有时代的企业”，耳熟能详。在物联网时代，未来消费者购买的不是产品，而是场景价值的实现，这是翻天覆地的变化。因为产品会被场景替代，行业也将被生态覆盖。因此，满足用户的场景的价值需求，已经不是一个企业，甚至已经不是一个行业能够实现的，这必须要打破企业墙打破企业边界，打破行业边界，构建企业的商业生态。于是，我们看到海尔人单合一经过了15年的发展，已经有了2.0版示范，海尔发明了特别有物联网时代意义和示范效应的“共赢增值表”，其追求的就是构建并维护一个有生命力的生态圈，进而吸纳最广泛的利益相关方的力量推动扩圈。
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