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王总：人力资源部王总接到总经理电话，电话那头：尽快把企业文化做一下，争取下月上会，王总马上说，您这块有什么指示，总经理说，你先做，我们讨论。电话这头，王总一脸茫然。what? 刘总：企划部刘总把做好的企业宣传册呈现给总经理，总经理看完后，说，没有企业文化体现，没有灵魂，刘总，赶忙说，那咱们企业文化是，总经理转身说，跟人力资源部商量。what? 经营层例会：上月王总接到了总经理电话后，连续与团队讨论奋战，翻看了上百个其他企业的企业文化，深思熟虑，挑选了很多个价值观、理念备选拿到会上，总经理看后，说都挺好。what？ 企业文化的缔造到底是企业谁的事？推进和落地又是谁的事？都说企业文化重要，重要在哪？企业文化是说说就行的事吗？企业文化建设的好坏，谁是最终评判者？这些问题，我们暂且放下，先聊聊企业文化的执行层面落地，再反过来看看理念的缔造，最后一篇，我们来一起探寻答案。 企业文化不是在天上飘的，是真真切切要让员工感受到的，是理念和行为的高度统一，是行为和制度的无缝衔接，你说“以人为本”是你的企业文化，结果，在安排把办公室的时候，给员工安排的是不通风，背光，最差的区域，员工迟到5分钟，扣100元，加班却没有加班工资，你让员工相信这是以人为本的企业？ “知，传播是企业文化落地中最浅显，也最基本的，利用正式和非正式渠道， 把你的精神、理念、价值观反复的灌输，天天讲、年年说、通过反复的灌输，先让员工知道，很多企业的企业文化往往订的特别复杂，特别绕口，员工想记，记不住，也理解不了。提炼企业文化时，简单，直达主题，效果往往最好。 通过文书、会议、年报、内刊、内部书籍、网站、微信公众号、微博、领导讲话、新员工培训、文化专项培训等正式渠道和各部门的“文化大使”、企业文化故事集等非正式渠道，不断的讲，不断的说，反复灌输，先让员工知晓，这是企业文化落地第一步，也是最基础的一步。 第二步是如何把理念变成氛围，这里面有三点： 一是办公地点的空间布局和软性布置。这是视觉呈现，是体现企业价值的方式一致，关键但不重要。 二是企业领导人的“言”的影响。企业领导人就是文化牧师，在大部分企业，除了公开场合的发言及工作报告、工作指示外，一般几乎没有像任正非《华为的冬天》、《天道酬勤》、张瑞敏《海尔是海》类似的言论，领导认为，文化理念构建后，就完成了自身任务，然，事实上，企业文化理念的推进是一个漫长的过程，需要结合日常的运营反复阐述。 任正非持之以恒的的《华为人》报上发表文章，张瑞敏三句话不离海尔理念，这些换来的是华为和海尔的理念深入人心，这也是华为和海尔在价值理念推进过程中和其他很多企业不一样的地方。 三是企业领导人“行”的影响。企业文化与领导就是一个硬币的正反两面，企业领导作用于企业文化方式有六个方面： 第一个方面是自身行为榜样。员工行为从某种意义上说，是领导行为的放大过程，一旦员工行为通过与领导行为的长期博弈，形成一种习惯性的行为模式或做事范式时，标志着企业文化的初步形成。所以，企业希望推进企业文化建设，改变员工的行为习惯时，对部门负责人的行为进行规范是关键一步。 第二个方面是领导经常关注、要求和控制的地方。领导关注什么，下属就会关注什么，时间久了，领导的经常性关注就会成为下属的习惯。 第三个方面是分配稀缺资源时遵从的标准。资源永远是稀缺的，“顺丰花重金给顺丰小哥买最贵工装，是顺丰以人为本的体现”、“刘强东大手笔投入物流是京东重视客户体验文化的体现”、“净雅在最困难的时期重金进行设计、装潢，是净雅重视就餐环境文化的体现”。 第四个方面是分配报酬和职位时遵从的标准。企业薪酬是一个总盘子，有限的薪酬如何在不同的部门、岗位之间进行分配？与战略相关，更与企业价值相连。 第五个方面是对紧急事件和危机做出的反应。出了危机，除了辞退直接负责人，还有别的办法吗？责任人是开除了，剩下的员工，心也就凉了。阿里巴巴成立之初就致力于打造“诚信电子交易环境的文化”，2011年，阿里巴巴出现了内部员工与供应商联合造假的事情，事情一败露，社会哗然，成为公众质疑的对象，马云没有开除员工，一封马云致员工的致歉信，再一次向公众表达了阿里巴巴的“诚信”文化。 第六个方面是提拔员工时遵从的标准。你主张“天道酬勤”，在提拔时，总是那些精于人际的人；你主张协同公平，却总是提拔“自己人”，内部人事任免太过随意，人事任免对企业文化带来的影响远远不止任免本身，合乎企业文化理念的人才得到重用，本身就会成为执行企业文化理念的样板。 小结：企业领导人是文化的缔造者，更是企业文化的第一推动力和持续推动力，领导人作用发挥到位，文化落地事半功倍。领导人不但要承担起企业文化理念的构建任务，同时必须承担起文化理念的日常诠释和宣讲任务，这是别的角色代替不了的，是企业第一领导人必须完成的工作。 但是，企业文化就是领导一个人的事情吗？不要偷着乐，我们下期再解。 |
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