客户体验：未来业绩增长的分水岭

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在增量时代，新用户来了，为什么不认可你？

在存量时代，老用户醒了，为什么不追随你？

私域流量、公域流量，笼络了这么多客户，为什么依然热闹一场，黯然离去？

体验经济时代，没有客户体验这个核动力的助推，营销就会变得空心化。

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体验经济是品牌下一步需要攀登的山峰

体验经济这个词你一定不陌生。

美国战略地平线公司的联合创立人约瑟夫·派恩和詹姆斯·吉尔摩先生，在其著名的经管著作《体验经济》中提到：

“也许你正身处于工业制造业之中，你可能会身不由己地“初级产品化”。追求以产品为中心开展价格战。这是一条无可奈何的道路，出路就在于“体验化”，从产品经济上升到服务经济，并进一步到达体验经济。”

国内的万达、大悦城说自己是体验经济。小米、华为说自己是体验经济。喜茶、海底捞都说自己是体验经济。体验经济看起来是下一个爆款，它到底美好在什么地方？

 

有句挺哲学的鸡汤文：“为何懂了很多道理，还是过不好这一生”。这句话的意境，和现在许多企业的生存状态何其相似。体验经济时代下的企业们，活的真是冰火两重天。

在我接触过的数百家企业中，经营者普遍是感到“焦虑”的。在焦虑的驱动下，经营者们高度辛劳。为缓解焦虑，大家都特爱学习。要是最近几年参加过一些热门课程学习的经营者，开始爱说一个词---赛道。

赛道这个概念挺好，启发我们在发力做一个事情之前，要更好的审视外部的大环境和自我的小环境。赛道没选好，后续的奋斗都会失去意义。这么多年经历过的热门赛道真是不少:O2O、共享经济、新金融、2B服务、新零售、大健康等。

 

可新问题又来了，现在很多企业明明已经进入很好的赛道，却依然在市场上表现的不尽如人意。这是为什么呢？

腾讯作为社交老大，在短视频领域一直被一个新物种--“抖音”--压的死死。几次三番的想要翻盘都没有成功。包括腾讯微信新嵌入的“视频号”，推出之后的反响也没有想象的那么火爆。

同样重量级的玩家，都不缺钱，为啥产品效果差别这么大。其中有个很重要的原因，就是抖音的用户体验做的确实极致。

首先抖音的所有和视频相关的编辑功能都能够在手机上完成，不用在电脑上操作。甚至更复杂的操作，还有个叫剪映的APP配套。也是手机里搞定，彼此账号打通，如同一个软件。

抖音在使用时，全屏效果加上没有横屏竖屏的来回切换，所以不会频繁出现白框干扰视线，用户的使用流畅度也很好。整体的沉浸效果确实超越了对标产品。

这只是客户体验体系里的一些细节，就能够带来一些竞争优势区别。

所以，卡位了一个好赛道，只是有了好的机会方向，但并不等于上保险。在这个赛道上奔跑的过程中，为了能够更好的增长，还得学会什么姿势是可以狂奔而不会摔跤。

经营卓越的客户体验，就是你奔跑的技能之一。

客户体验的核心价值：重夺定价权

客户体验不是一个用来改变客户态度的招数，回到商业价值的角度，客户体验最重要的价值就是帮企业重新建立定价权。能够主导定价权的企业，才是这个市场的主角。

定价权是随着时代的基因演变的，从最初的工业型定价权，到效率型定价权，到目前最有力的体验型定价权，这也是企业另外一种升级路径的演绎。

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食物链底层：工业型定价权

“对于一个快渴死的人，他需要水。一瓶水对他来说，不考虑品牌，不考虑品质，不考虑价格，他可以动用一切换取这瓶水。”----这就是工业型的写照。

工业型基因企业的盈利能力，来自于交付物本身的市场稀缺性。所以在今天，除了高度垄断和冷门的领域，其它99%的产品由于并不具有稀缺性。像家庭用品、农产品、普通机械零件等行业大部分处于底层的生存状态。产品利润极薄，白热化竞争是常态。

一个有趣的例子就是人工智能这个产业。在最初的时候，只有极少数的企业能够提供人脸识别，语义识别之类的黑科技。那个时候根本不需要去考虑客户的感受，有这样的技术就已经是个很大的门槛。可以说那个时候的人工智能行业，用工业型的定价权就可以活得很好。但后来随着众多的玩家进场，在每个细分领域都有多家企业能够提供类似的产品，于是工业型定价权的劣势就暴露出来了。我最近接触的一个做语音机器人的企业，他一年从一个500强企业能收到的服务费也就10万人民币，议价能力很弱。

工业型定价模式的基因并没有随着时代的过去而消失。直到今天很多中小企业还固守着工业型基因的经营风格，仅聚焦于如何把产品生产出来的境界。结果就是一直过得很艰辛。

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食物链的中间层：效率型定价权

“同样是这个快渴死的人，如果发现已经有各种饮料摆在他的面前时，能不能解决需求已经不是他决策的核心。他需要考虑的是该拿起一杯茶、矿泉水还是酸奶。还要琢磨同一种饮料之间不同的规格和价格。”----这就是效率时代的写照。

随着千禧年到来的信息时代。在思想上各种管理流派进入中国，邀请麦肯锡、罗兰贝格这样的咨询公司做企业全面的管理规范，请尼尔森等调研公司做专业的市场分析。在技术上企业IT解决方案大规模涌现，IBM埃森哲这样的IT咨询公司为企业定制管理系统。这些软硬件方案的加持下，企业管理的整体水平攀升到了新高度。

这个时代留给企业的就是效率基因。因为企业面临的挑战是产品已经高度同质化，粗放式的生产导向已不足以在商业竞争中脱颖而出。所以需要通过提升效率来获得商业价值。从管理的效率，生产的效率，运输的效率，到渠道的效率。总之在相同市场交付物的情况下，能比竞争对手做得更科学更有效能，那么就会产生可观的定价优势。这个时代基因的典型企业，就是类似沃尔玛、ZARA、麦当劳等。

国内大部分经营良好的企业，在商业食物链中都属于这类效率型企业。这类科学管理手段，在十几年前是稀缺品。先行的企业在当年的确获得了先发的优势。经过十几年孜孜不倦的补足短板，以及行业人才的充分流动。初期所表现出来的差异很快被弥补，各个企业都具备了旗鼓相当的管理体系。

也就是说，大家通过努力，很不幸又回到同一起跑线了。随着体验经济的登场，效率型基因带给企业的竞争力只是暂时的。在今天这些处于食物链中游的企业，不得不又开始面对残酷的竞争。未来迎接大家的，必然是利润空间下滑，经营难度加大。

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食物链的顶层：体验型定价权

“现在麻烦的是，你找不到快渴死的人！市场供给极度充分，每个人都不渴，他们有充足的时间在各种饮料之间犹豫。当用户不渴的时候，他的需求也变得越来越模糊，除了解渴还会有很多别的购买决策。”----这就是体验时代的写照。

如今社会的整体物质基础极大丰富，各种基础设施建设已经达到了空前强大的水平。社会上的主流消费群体已不仅仅追求活着，而是要活得更好。为了活得更好，他们会有很多漫无边际的新想法。对于产品，除了能够使用之外，希望它更美观更打动人心。对于服务，除了能够满足自己的业务需要之外，还希望在过程中感受到尊重，体会到温馨。这真是需要被极大宠爱的一代人。

2016年6月16日，上海迪斯尼正式投入运营，开园当天便吸引了58400人入园游玩。迪斯尼作为世界最著名的主题游乐公园，在全世界范围内获得了巨大的成功，自有其独到之处。

百年历史的迪斯尼，在今天依然生机勃勃。前迪斯尼执行副总裁李·科克雷尔在总结他10年的迪斯尼经验时说过一句话：“三流的企业卖产品，二流的企业卖服务，一流的企业卖体验。” 李·科克雷尔这句话，实际上就是契合了迪斯尼对竞争力的理解。

据迪斯尼年报显示，该公司全球11座主题公园在2014年共创造收入超过120亿美元，其中35亿来自门票收入。其它的来自于纪念品、餐饮等周边产业，这些周边产业投入少利润高，是迪斯尼主要的盈利来源。

迪斯尼之所以能够用周边产业盈利，是因为迪斯尼是以营造全面的用户体验为核心竞争力的。迪斯尼淡化了消费者以价格为核心的单纯的性价比选择，而将卖点转移到满足消费者自我实现的角度上来，以营造全面的娱乐体验为手段，俘虏了全世界消费者的心。

如果说普通的主题公园尚处于第一和第二阶段的话，那么无疑迪斯尼已经到了第三阶段。以营造优质的体验来取悦用户、引领用户需求，从而走在整个行业的最前列。

从迪斯尼的案例中能看到，它的利润结构有极大的部分来自体验创新。不仅仅是解决业务的问题，还要为用户制造完美感受。体验经济时代的企业，他们的收益更多来自用户为感受买的单。这部分溢价远远超越产品本身基于成本方式的定价。经营用户体验就是企业在商业竞争中登顶的过程。在体验经济时代，我们能够看到的每一个领域最顶尖的企业，他们的成功无不是因为做好了体验管理。

定价权只是客户体验战略的一种价值。目前的商界，客户体验从品牌营销、产品、渠道、服务都在全面赋能企业的增长。

比如最近很火的增长思维。增长是不能脱离体验管理而起作用的。

很多企业在追求增长的过程中，非常重视对流量的获取。但如果整个营销链条上，没有构建卓越的客户体验体系，这种营销其实远未形成闭环。所有的流量获取只是完成了把客户引进门的工作，没有客户体验则无法有效的影响客户，并最终形成客户池的沉淀。

比如我们的银行、邮政、运营商。每个的流量都不低，但是客户价值的转换很吃力，也没有形成有效的客户关系。就是因为在创造增长这条路上，没有好的客户体验去迎合激励客户，最终只能获得一堆好看的报表。

因此，流量不等于增长！只有客户体验赋能的业态，才可能形成价值的增长。

找到了好的赛道，恭喜你。但你的竞争核心也许还未进化为体验模式。现在是时候重建客户管理，重新围绕客户构建体验型的营销、产品与服务矩阵。这个新的竞技场，有的企业如鱼得水，有的企业将举步维艰。

希望你是能够学会奔跑姿势的那个领先者。

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