关于作者
梅纳德·韦伯（Maynard Webb）有三十多年领导高增长公司的经历。担任易贝首席运营官期间，他让易贝的年收入从1.4亿美元增长至50亿美元。他还有个外号，叫“搞定先生”，就是专门替企业解决燃眉之急。 关于本书
针对经营企业时反复出现的问题，比如管理、运营、财务和领导力等，梅纳德总结提炼了他的解决方法。每篇都针对一个经营问题，提供具体的建议，你可以把它当词典用，遇到了哪方面问题，就翻到那章去看看梅纳德怎么说。 核心内容一个人在经营自己的职业时，通常的路径是从职场小兵发展到带团队，再到成为公司大老板。这个过程中会遇到三个难题：怎样才能突破职场天花板？遇到危机怎么管理团队？怎么打造高效团队？对于这些难题，梅纳德都有自己的解决方案。
本期音频为你解读的书是《经营最重要的事》，作者叫梅纳德·韦伯。你可能没听过这个名字，但是，他在美国的商界很有名，担任过IBM公司首席运营官、雅虎公司的董事长。他还有个外号，叫“搞定先生”，就是专门替企业解决燃眉之急，搞定那些别人搞不定的难题。 他解决过的最有名的难题，是在1999年，解决了在线拍卖网站易贝（eBay）的网站崩溃问题，把易贝从死亡边缘救回来，而且，他还在短短7年内，把易贝的年收入从1.4亿美元增长到50亿美元。 今天这本《经营最重要的事》，里面就汇集了梅纳德多年来的实战经验，能帮你解决包括管理、运营、财务和领导力在内的棘手问题。你可以把它当词典用，遇到了哪方面问题，就翻到那章去看看梅纳德怎么说。 但是，我看完这本书以后的感觉是，其实还有一个书名更适合它，叫“经营自己职业时最重要的事”。为什么这么说呢？这得从梅纳德的身份说起。梅纳德在技术大公司有三十多年的管理经验，现在是投资人，有一家自己的投资公司。但是，你能猜到梅纳德最早是干什么的吗？是工程师？是咨询师？是职业经理人？都不对。他最开始的身份，是一名保安。是的，你没听错，他的第一份工作是IBM公司里，一名再普通不过的保安。 从保安到投资人，这个跨度大到我想象不到他究竟突破了多少层职业天花板。你可能也跟我一样好奇，梅纳德是怎么做到的，他是怎么给自己造一艘“职场火箭”，然后嗖嗖往上升的。因为我以前是在商业杂志做记者的，我觉得这个职场转变背后的东西值得深挖一下。于是，我就查了很多资料，看了很多他的采访，还看了他写的另一本书《用互联网思维工作》。我发现，梅纳德特别擅长解决职业生涯里的难题。 一个人在经营自己的职业时，通常的路径是从职场小兵发展到带团队，再到成为公司大老板。这个过程中会遇到三个难题：怎样才能突破职场天花板？遇到危机怎么管理团队？怎么打造高效团队？对于这些难题，梅纳德都有自己的解决方案，虽然他的故事都发生在十几年前，但是今天读起来我还是觉得很受益，值得去借鉴。这就是我今天给你推荐这本书的原因。 第一部分 接下来，我就从这三个难题出发，为你解读这本书。 好，我们来看第一个问题，怎样突破职场天花板。我们经常会说到职场天花板这个词，一个人在同一个岗位上干了三五年，干得不错，老板也挺满意，但就是不给他升职加薪，甚至，有的人在一个岗位上一干就是一辈子。这就是职场天花板。 我们知道，梅纳德是从保安干起来的，从保安干到大公司技术负责人，再干到投资人，这中间突破了好多层职场天花板。我也顺手查了一下资料，中国也有好多保安逆袭的故事，不过，他们的跨度可没有梅纳德这么大，他们最多是考上了北大，或者成了公司的高管。在中文世界里，我好像还没见过谁能像梅纳德这样，有这么大的职场跨度，所以，我觉得他特别有资格来讲突破职场天花板这个问题。 好，我们来看看他具体是怎么做的。 梅纳德毕业以后的第一份工作是在IBM当保安，主要工作职责就是在走廊巡逻，给人指路。那时候，他最大的愿望是能在办公室穿西装，当领导。这个“最大”的愿望其实一点都不大，但我们也都能理解，一个保安，不管公司对他的期望有多大，他对自己前程的想象有多大，他的工作职责都超不过“管住人看住门”这些事。没有人会期待一个保安去做更多别的事。其实不只是保安，在分工社会，我们都会觉得，每个岗位上的人要想突破职业天花板，都应该先做好自己的本职工作。 没过几年，梅纳德就从保安变成了计算机安全领域的白领。他怎么突破这层天花板的呢？换成别人，通常的做法可能是等着领导布置任务，做好自己的本职工作，别的部门领导赏识他，然后提拔他。而梅纳德的做法是，不遵循常规，主动去找本职工作之外的事做。 我们来看看，他是怎么主动给自己找事的。梅纳德当了保安主管之后，要保护好公司的保密资料，监控公司的零售商有没有保护好公司的保密信息。工作虽然变多了，但说实在的，也都没有超过“管住人看住门”的范畴。他就开始主动给自己找事，自学了编程，成了一个懂计算机安全的黑客。要知道，那时候还是大型计算机的时代，互联网都还没出现，连IBM的安保部门，都没什么人懂计算机安全。 有次，IBM要破解一个系统，梅纳德就主动向领导报名参加，领导当然不同意啊，说你一个保安出身的有什么资格。梅纳德一点都没生气，回答说，我会做好自己的本职工作，然后免费帮公司破解这个系统，反正这个事这么难，也没什么人做，让我试一下能有什么坏处呢。于是，他获得了进入系统的许可，有机会去解决超出他本职工作之外的难题。靠着自学的编程技能，梅纳德帮公司破解了好几次系统，有次还收到了一张数额很大的支票，但他没要，退了回去。他主动给自己找事，不是为了赚钱，而是想要更多能让他大展拳脚的机会。 这段工作里，梅纳德还看到了一个很矛盾的现象。IBM非常重视消费者来到零售店的记录，他们就要求零售商，必须保存好这些记录，IBM的员工再把这些记录收集起来统一保护。但梅纳德发现，这么重要的文档，电子版却没有加密，也没有安全系统保护它，常规的保护措施是把这些文档锁起来。这是一个没有人意识到的新问题。梅纳德发现这个问题以后，就主动请缨，带领部门一起加密了这些文件。随着数字化的普及，在计算机上给文档加密很快成为新的常规做法，梅纳德的职业方向也就自然而然从蓝领，转向了计算机安全领域这个白领工作。 听到这你可能会觉得，梅纳德老是在找新问题，那他的本职工作怎么办？他在处理本职工作里的难题时，也没有遵循常规，主动去找自己职务之外的事做，反而还给自己带来了很多好处。我们通过一个例子，看看他是怎么做的。 梅纳德在海湾网络公司工作过，当时他是这家公司的技术主管，正面临一个失败过很多次的难题。他要帮制造行业的企业安装一个企业信息管理系统（ERP）。这个系统安装起来难度很大，要把好多功能，比如企业的生产制造管理、财务管理、销售管理、人力资源管理等，全都实现统一管理。 遇到这种难题的时候，大家都会想到光靠内部的力量还不够，得寻求外界的帮助，比如找一家咨询公司来帮忙。一般公司找咨询公司帮忙，通常的做法是，我是甲方，你咨询公司是乙方，我把问题提出来，你们做个PPT汇报一个方案，我们把这个方案拿回去，然后内部再决策一下。这么一来一回，速度当然会慢。 解决这个难题的时候，梅纳德也找了咨询公司，但他的做法跟常规做法不一样，他把咨询顾问也当作自己的员工，拉进来一起干活，跟员工一样有奖惩。他用金钱吸引咨询顾问，让他们全身心投入到这个项目里，咨询顾问能跟梅纳德公司的股东、经理们一样，享有同样的奖励权利。在惩罚方面，如果这一周的问题还没解决完，那么周末不管你是员工还是咨询顾问，谁都不准回家，要是谁拖了进度的后腿，就取消他的资质。 你看，在梅纳德的解决方案里，咨询公司被嵌入到他的管理体系里。虽然那时候他只是一个技术主管，从职务上讲他只能管几个人，但是在实际操作中，他的权力范围和管理半径，远远超出了本职工作，整个咨询公司都被纳入他的管理范围。 通过前面几个例子，我们知道，梅纳德突破职场天花板的方法，不是尽职尽责做好本职工作，而是主动找到本职工作之外的新问题。你可能会想，谁不想解决难题啊，但是谁又能保证每次都成功呢？没解决好的话，会不会影响别人对自己的评价呢？其实，梅纳德也经常遇到自己水平不够的情况，但是他觉得没关系，失败是常态，但是一旦你解决好一个职责以外的新问题，就会给职业生涯带来很大的影响。 关于怎么突破职场天花板，我们的应激反应是得先做好自己的本职工作，这种做法其实很像在学校考试，大家都在做同一张试卷，回答同样的问题，最后按成绩排名，分高的人才有资格突破天花板。然而，梅纳德的做法告诉我们，其实还有另一种解法，我们可以自己给自己出另外一张试卷，答错了，不会影响总分，可一旦做好了一道题，就能给自己加分。 梅纳德怎么想出这个新解法呢？我看了他的上一本书《用互联网思维工作》，找到了答案。通常，我们在职场会看到三种人，当老板的人、觉得自己怀才不遇的人、尽忠职守的人。其实还有一种人，就是不论他在哪个工作岗位上，他都可以变成自己命运的CEO，梅纳德就是这种人，他也建议每个人都这样做。说到这儿，我再啰唆一句，什么叫CEO呢？天天在公司看摊、数钱的人，不叫CEO，CEO要摆脱常规，天天搞创新，让所有人去作战，面对全新的不确定性，这才是CEO。现在回过头来想想，我们刚才说到的几个例子里，梅纳德是不是都当好了自己的CEO？ 好，这就是我们今天讲的第一个问题，怎么突破自己的职场天花板。 第二部分 好，下面我们进入第二个问题，遇到危机怎么管理团队。一个人突破了第一层职业天花板之后，要开始管团队。那最能凸显出一个团队领导者价值的时刻，就是遇到危机的时刻，一个团队领导要是能处理好危机，就跟坐上火箭似的，升职特别快。梅纳德的工作，经常遇到危机，所以，他也是回答“遇到危机怎么管团队”这个问题最好的解答者。 我们先来一起想象一个场景。一家互联网公司蒸蒸日上，用户量每天都在扩大，结果这时候网站突然崩了，用户在朋友圈、微博吐槽，所有电话客服都被打爆了，CEO赶紧先把道歉信发出去，给用户赔不是。这时候，如果我们是这家公司负责技术的CTO，该怎么办？我可能满脑子想的都是，这个事儿得赶紧解决，赶紧找靠谱的技术修复一下网站。 我们自己在生活中遇到危机的时候，脑子里蹦出来的第一个想法，可能也是要先处理好事。但是看完了这本书，我发现，梅纳德处理危机的时候，他并不着急先把事处理好，事对他来说没那么重要，他所有的重心都是放在人身上。也就是说，解决危机时，他不是先处理事，而是先处理人。因为在他看来，人是解决难题时最重要的资源，遇到危机，他会先找出公司里能跟他一起战斗的人。我们通过一个例子来看看他是怎么做的。 1999年，易贝的网站很不稳定，动不动就崩溃。梅纳德还没来之前，易贝处理这个问题的方式是网站一崩溃，赶紧找几个能干的内部员工修复一下。这当然不是长久之计，这只是应激反应。易贝当时的CEO是梅格·惠特曼，她想找到一个技术负责人，能在不停止业务的同时，彻底解决掉易贝的技术问题。这件事的难度很大，她比喻说，这就像“给一架在空中的飞机更换发动机，不能改变它的飞行高度，还得保证它不会坠落。” 惠特曼请来了梅纳德。梅纳德可没有立刻扑上去先处理事，而是先往后退了一步，评估这个问题到底有多严重。当时，易贝网站崩溃，也没有备份数据，这对互联网公司来说是非常严重的问题。对于这么严重的问题，梅纳德调动了公司所有资源来解决它，所有资源里，他最看重的就是人力资源。梅纳德说，你得确保跟你一起战斗的人都跟你一条心。这就需要一个前提，管理者要出现在一线，作为榜样跟员工一起干活。梅纳德加入易贝的第一天就跟工程师们通宵工作，直到问题解决。 那怎么分辨哪些员工愿意跟你在一线战斗呢？梅纳德的方法有点简单粗暴，就是看看谁愿意熬夜解决问题。他介绍，易贝有个团队，里面都是些“肾上腺素分泌过多的家伙”，他们喜欢熬夜，恨不得盼着网站出点事好来让他们大显身手。梅纳德还分享了一个小技巧，能帮你在招聘时把这些有奉献精神的人找出来。你可以问他们一个问题：如果到了凌晨2点还没找到技术问题的根源，但这个故障奇迹般地自己恢复了，没有人知道原因，那你觉得是不是可以先去睡会觉了？梅纳德认为，有奉献精神的人，他们的答案应该是否定的，因为没解决的问题随时可能再次出现，解决完问题他们才会安心睡觉。 听到这，你可能会觉得，挑人解决问题的时候，挑有责任心的人，这不是很正常吗？所有公司不都是这么干的吗？在发生危机的时候看，好像都一样，但要是把周期拉长，看看危机发生前公司怎么对待“救火队员”，就能看到不一样的地方了。一家公司的注意力是放在事上还是放在人上，决定了公司平时对待员工的方式。把注意力放在事上的管理者会觉得，自己部门总共就这么几个能干的人，不得好好指着他们顶在火线上，帮部门解决重要问题嘛。而梅纳德不这么想，在他看来，越是在遇到危机时能上火线、能救火的人，平时就越得对他们好，给他们高薪，让他们休假，平时别累着。如果你被高效率诱惑，没事就派这些“救火队员”上场，那没过多久你就会发现，这些人正按照你的要求不停地做这做那，筋疲力尽。 读完这本书以后，梅纳德有一句话对我印象特别深刻。我们都听过一个著名的“重要紧急”4象限法则，就是把所有事都分到这4个象限里：重要紧急的，重要不紧急的，紧急不重要的，还有不紧急不重要的。对于这个法则，梅纳德有一个金句：重要不紧急的事做多了，那紧急重要的事就会变得越来越少。这句话听上去有点费劲，其实就是我们中国人讲的有备无患，很多事情你不能等到它出问题了，才着急慌忙地做应激反应，应该提前把它做好。梅纳德介绍，解决完网站崩溃危机之后，易贝做了很多重要不紧急的事情，比如，他们会预测接下来网站可能会遇到什么问题，然后制定处理方法，派人每时每刻都盯着这些问题，员工也要随时待命，问题一出现就马上解决。 重要不紧急的事做多了，易贝也不用一直应对危机了。 说起来，梅纳德遇到危机时管团队的道理，其实就这么简单，处理危机时不是先处理事，而是先处理人。但是真出了大事的时候，又有几个团队领导者是用这种方式想的呢？这就是梅纳德这本书给我的一个启发。 第三部分 好，接下来说第三个问题，怎么高效管理大公司。 要在一家大公司高效地管控团队，一般人的应激反应可能是玩命催进度，员工玩命加班，一天8小时还不够那就“996”。公司里各级管事的人也都不能闲着，得管得细，管得苛刻。梅纳德说，这可不是高效管理，管大公司的关键其实就是两字：授权，也就是让别人干。 梅纳德刚去易贝的时候，这家公司只有两百多个员工，等他离开时，易贝员工已经超过一万。易贝的CEO称赞说，是梅纳德给易贝带来了高效运营模式。所以，在这个问题上，梅纳德也有资格回答，而且，他自己还亲身经历过从微观管理到授权的转变。 刚做领导时，梅纳德是一个微观管理者。他在IBM有一位导师，跟他说过一句话，“你不能指望你没有检查过的东西”，梅纳德非常同意，把这句话牢记在心。于是，在管理团队的时候，他会花很多时间确保自己了解每一件事情，他还坚持记录这些事情，严格要求团队。这种微观管理给他带来了好处，就是，他能在非常严苛的期限内交付高质量的成果。但是同时呢，他也被指控管得太细了。 随着他的职位越来越重要，加入的公司规模越来越大，梅纳德意识到，他不能也无法再插手每一件事了，微观管理不奏效了。他需要做的是：即使没有他参与，团队也能高效执行。他必须授权，把权力下放给手下，而且他也建议手下授权。听上去这么做很对，但紧接着，问题就来了。很多时候，梅纳德去问一个项目进展到哪一步了，他的直接下属会自豪地说，我不知道，我把这个工作交给某某了。下属自豪是因为，他觉得自己的工作已经完成了。 领导简单地把一个项目分派给自己的下属，这肯定不算高效授权。那什么是高效授权呢？梅纳德说，高效的向下授权是指，你知道自己分配下去的工作，会按照你的期望圆满完成。这就需要你做很多事，你得了解团队，能够评估他们有没有能力和意愿去做这个项目，你得跟他们交流项目的验收时间和质量标准；你还得设置几个工作进度检查点，确保这个项目的工作成果不会跑偏。 了解完了梅纳德高效授权的做法，我们再来看，究竟是什么在驱动一个组织高效运作。通常来说，我们会觉得，一个组织里老板权力最大，他是话事人，他说了啥，全公司都得听，所有资源都会集中到一起，各个部门都开绿灯，那一个项目肯定推进得特别快。简单说，就是集权驱动组织。但这样的话，且不说老板会不会累死，他也压根管不了那么细。梅纳德刚做领导的时候，就体会到了集权驱动的痛苦和难处。 而老板不管，单纯地授权给下属，也不行，就像梅纳德问起进度来，高管压根不知道，还挺自豪。你会发现，要想高效驱动一个组织，集权和分权这两种方式都不是长久之计。那怎么办呢？梅纳德的做法是，给组织里引入合作关系，他们内部把这个合作关系叫作RACI模型，RACI是这个模型里四个要素的英文缩写。你对这个模型感兴趣的话，可以去看书，在这里，我就不一一介绍了。 梅纳德对于这个合作关系的理解是，想要让团队高效地决策和运行，既不是少数服从多数，也不是一人决断，而是要在这两者之间达到平衡。这句话听上去有点虚，啥叫达到平衡，我给你举个例子。比如，在一个小家庭里，父母是孩子的负责人，有领导权，孩子也会听爸妈的话，父母辛辛苦苦，给孩子创造出一切好的条件，可孩子就不好好学，父母有什么辙？只有孩子同意了，愿意好好学习，父母创造出来的学习条件才有意义。换到管理团队的场景，员工其实也有巨大的权力。带过团队的人都知道，你磨破了嘴皮子，想让团队成员去做一件对公司特别有意义的事，员工嘴上也都会同意，但是你很清楚，他要是心里不是真的同意，这件事最终还是干不成。也就是说，在组织里，不是说谁有权谁就大，必须要在中间找到平衡。用权力是无法驱动一个系统的，有权的人和执行的人互相同意，才能驱动一个系统。 好，对于怎么高效管理大公司，这个问题我们就说完了。 总结 听完了梅纳德的这些故事，你有没有觉得，不管梅纳德是当保安，当团队领导，还是当大公司的领导，他的所有行为背后其实有一个非常连贯的东西，这个东西决定了他跟普通人不一样，那就是不做应激反应。我读他这本书最深刻的一个感受是，不管他遇到的难题有多难，他碰到的危机在别人看来有多严重，他好像总有能力劈开一条大家没看见的路。遇到压力和危机，所有做应激反应的人，都会往一个方向走，而像梅纳德这样的人，总是能从这个集体方向走出来，他其实是在给自己出试卷，做自己命运的CEO。 这本书已经为你解读完了，但我还想跟你分享一个我在这本书里的收获，它跟公司经营、职场晋升都没关系，但我觉得特别有价值，想分享给你。 梅纳德说，自我命运的CEO不仅对工作负责，也要对生活负责。要想在事业上有大的收获，肯定需要大量的付出和牺牲，不过，我们可不能为了公司的需要就抛弃家人，梅纳德说，“以牺牲家人的幸福为代价，建立的成功公司是失败的。”那怎么平衡好工作和生活呢？梅纳德分享的解决方案是，把人生所有重要时刻都分成两类：橡胶球时刻和水晶球时刻。橡胶球掉到地上，还会反弹回来，但水晶球一旦摔到地上，就会支离破碎。比如，你的女儿在学校有几次舞蹈演出，而你需要加班去不了，这就是橡胶球时刻。如果你的女儿去参加一场重要的舞蹈决赛，这是水晶球时刻，你应该把工作推迟，去看她的比赛。 |
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