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《重塑组织》是关于什么的书？ 《重塑组织》（Reinventing Organizations），副标题《进化型组织的创建之道》（A Guide to Creating Organizations Inspired by The Next Stage in Human Consciousness，直译为创建被下一阶段人类意识驱动的组织的指南），是关于如何创建更有意义、更能激发人类潜能的觉醒组织的书。 作者弗雷德里克▪莱卢是（Frederic Laloux）是前麦肯锡的资深合伙人、现独立学者、组织发展顾问。他借鉴整合心理学的研究，从人类意识进化的视角来考察组织的发展，用12家业绩突出的欧洲企业/机构的调研案例，展示了正在到来的人类合作/组织进化的崭新管理语境、理念、流程和做法。 我为什么读本书？ 这是我在【给社群经营者的社群】“21天社群主题阅读营”提议共读的第二本书，我们把它作为构建社群的底层思维类书籍来读。同时，之前一年多的时间都在研究和推动区块链自组织和自金融模式，对去中心、自组织如何落地一直困惑很多，创业的过程也历经了心性成长。本书从整合心理学的角度来看待组织的进化，为我提供了理解自组织、探索生命成长的一种新思路。 本书适合谁读？ 本书不只适合从事组织设计、人力资源管理等工作的专业人士，也适合想要提升自己领导力、营造更有自驱力、生命力的组织氛围的领导者/创新者，适合想要创建一个真正有归属感、自组织的社群的创业者/经营者。 无论你从事何种职业，进化型组织都会是你梦寐以求的工作场所或同好社群，它也会帮助你据此重新思考自己的信念、思维方式、沟通方式、工作方式等底层操作系统。 本文主要解决哪些问题？ 1、为什么要重塑组织？ 2、人类意识进化是如何重塑组织的？ 3、人类下一阶段的意识是怎样的？ 4、被进化意识驱动的组织（进化型组织）是怎样的？ 5、如何创建进化型组织？ 6、我们该如何拥抱进化型组织？ 现代组织曾为人类带来了巨大的进步，也面临种种困境：处于底层的人们普遍对工作感到恐惧和乏味，缺乏激情、趣味或意义感； 那些爬到金字塔顶端的人，也常陷入自我膨胀、权力争夺的游戏； 即使是学校、医院这样本应具有崇高使命感的地方，也沦为官僚机构，让人没有热情； 组织变成了无止境地追求小我的阵地，而对我们灵魂的深层呼唤则表现冷漠。
大部分西方跨国企业、大企业已经经历了很多轮的变革计划，试图通过合并、集权和分权，采用新的信息技术系统，重新探讨使命愿景，启用新的绩效考评、激励体系等方式来解决这些问题，作者认为这些传统的做法不但没有解决问题，还带来了新的问题。在我们国家，因为改革开放40年来整个社会、经济、企业的主要议题都是增长和效率，家庭和个人主要关心的是生存和跃迁，所以组织里的这些问题很大程度上被忽视或粗暴对待了，个体的生命状态被压抑了。时至今日，外有全球经济危机、地球环境恶化、激烈的外部竞争、层出不穷的新技术、存量竞争时代来临以及疫情等不断出现的黑天鹅事件带来的巨大挑战，内有领导者精神压力过大、员工潜能得不到发挥、创新创意缺失、组织失去活力、个人不幸福等持续压力，身处组织中的每个人都或多或少能感受到以上作者描述的组织困境和限制。如果等级制的金字塔过时了，那么有什么其他的架构可以取而代之呢？ 如果组织中的每个人都能自主做出有意义的决定，而不是把决策权留给少数高层，那么情况会不会得到改善？ 我们能找到有效处理问题、争议又不带来办公室政治的方法吗？ 如何能让会议富有成效、令人振奋，在会上能说出自己的肺腑之言而不只是为了自我而争辩？ 如何能让组织的使命价值观真正成为员工做任何事的出发点，而不只是高高悬置落不到实处？ 让组织、工作真正成为普通人安身立命、一生志趣之所在，而不只是谋生赚钱的地方和工具有可能吗？
虽然一些人会怀疑这种可能性，但是越来越多的人渴望逃离原有的体制、创造或加入这样有灵魂的组织。以本书的出版经历为例，很少有管理书籍能像《重塑组织》这样真正成为一个口口相传的现象。它关于我们可以建立更强大、富有灵魂且使命清晰的组织的信念和做法已经在全世界的读者范围内引起了共鸣。许多国家的读者自发地联系出版商，坚持要将这本书翻译成不同的语言。本书中文版即是这种爱好者共译的结果。智利的两位读者决定不再等待，自费进行翻译；乌克兰的一位读者也是以这种方式将书译为俄语；有一位美国读者自己买了一套家庭录音设备来为本书录制音频版本；还有读者正忙于根据本书设计一款电脑游戏。越来越多的大学教授将这本书列入商学院的课程之中。本书中文版出版两年多以来，国内一些译者、读者正在推动进化型组织的研讨、传播和落地。因此，正如作者所感受到的，多数人需要的不是被说服新型公司、学校及医院存在的必要性，而只是不清楚该如何开始，需要这一定能做到的信心以及对一些非常具体的现实问题的建议。因此，本书主要解决的就是，如果最终能创造出一种可以激发更多人类潜能的组织，那么这种组织会长什么样子呢？我们如何将其变为现实呢？它不仅包含了一种新型组织的某些宏伟蓝图，还针对诸多现实问题给出了业经验证、正在实施的具体答案。爱因斯坦有一句名言：用当初产生问题的同样的意识水平是不能解决该问题的。回顾人类的意识发展为我们指明了一条道路。心理学家、哲学家、人类学家已经仔细剖析了人类意识的旅程。他们发现在大概10万年的历史中，人类已经经历了诸多依次出现的阶段。在每一阶段人类应对世界的能力——认知、道德以及心理——都有一个跃迁。作者创造性地将这些研究成果应用到组织演变领域，他主要汲取了人本主义心理学家肯▪威尔伯的四象限整合理论。威尔伯认为，要完整地理解一个事物，需要关注个体、个体所在的情境（集体）、内在和外在四个象限。作者认为，我们应全面关注组织的四个维度：人们的心智模式与信念、人们的行为、组织文化，以及组织的架构、流程和做法。
据此来看，他认为：每当人类心智模式转换到一个新阶段，人类都会发明一种新的合作方式和组织模式。而且有迹象表明，伴随着另一次心智模式的转变，一种新型的组织模式很有可能即将来临。回顾历史，人类意识发展已经历了从魔幻到神话、理性、多元化的转变，相应地，我们的组织范式也自然地与之相适应：从最初崇尚武力、依靠暴力手段、强调绝对臣服的冲动型红色组织，到层级森严、划分阶级、严格遵循仪式和流程的服从型琥珀色组织，到鼓励质疑和探索、激励创新、追求成果的成就型橙色组织，再到寻求公平、平等、社群、合作的多元意识型绿色组织。
这些依次出现的模式在今天仍然存在。如果我们用心观察，在同一座城市里就能发现红色、琥珀色、橙色以及绿色组织肩并肩地工作着；在同一个组织/社区里，也有很多采用不同范式/世界观行事的人生活在彼此的身旁。宽泛地概括一下，在当今发达社会，红色-冲动型组织仅存留在法律活动的边缘，琥珀色-服从型仍然主要呈现在政府机构、军队、宗教组织和公立学校系统中，橙色-成就型则无疑是从华尔街到普通商业企业的主导范式，而绿色-多元型组织的实践正在逐步进入非营利组织的世界以及商业领域。采取哪种组织模式，取决于能否解决手头的问题。以上每种组织模式很好地适应了当时的特定环境，带来了很多突破和进步，同时也引发了新的问题。每当面对重大挑战时，人类的思维模式就会进化，进化不代表比之前更高级，而只是更加复杂成熟，更有包容性，能够接纳更多的视角，更好地适应环境。例如，以多元-绿色行事的人能综合人们相互冲突的视角和观点，而这对于处于冲动-红色阶段的人来说是几乎不可能做到的。为了避免将问题过分简单化，我们也需要谨慎对待将发展阶段理论应用于组织的问题。当我们说这个组织是什么颜色/阶段的时候，指的是它的组织系统与文化，而不是组织里的人。当观察到一个组织的架构、做事方式及其文化元素时，我们便可以大致得出该组织所信奉的世界观。那又是什么决定了组织运作的阶段呢？答案是该组织的领导人所处的个人发展阶段，也就是他们看待世界的视角。这意味着一个组织的进化程度不可能超越其领导人的发展阶段。给组织定义一系列共享价值观和使命宣言的做法就是很好的例证：因为这种做法很流行，橙色组织中的领导人越来越觉得有必要专门成立工作小组来拟定公司使命和若干价值观。但实际上只有多元- 绿色范式才在决策时真正参考组织的价值观和使命宣言；而在橙色组织里，决策的准绳是成功，即是否实现最高回报或者底线目标。橙色组织的领导人对于价值观可能只会停留在嘴边，当遇到实际的挑战，需要他们不得不在利润和价值观之间做出选择时，这些领导人通常都会选择前者，他们不可能支持一种植根于未来发展阶段的行事方法和文化。 领导者拉动组织向自己个人的意识发展阶段靠近的方向有两个：他们可以拖先进阶段做法的“后腿” （如上文的例子一样，让该做法失效），另外他们也可以引领组织向前走。领导者推行的组织架构、做法和文化能帮助员工采用更复杂的范式去工作，而这些是员工个人还无法完全整合的。假如在大多数情况下我是一个以服从-琥珀色视角看世界的中层经理，那么在正常情况下，我与下属的相处风格就是相当等级制的，一般会明确地告诉他们应该做什么和需要怎么做。 假如现在我为一家绿色组织工作，那里的领导鼓励我授权给下属，同时我又看到周围的其他经理给予下属大量的自由空间；每年两次，我会收到360度的全方位反馈表，有些来自我的直接下属，他们会反馈我的授权程度如何（这会影响我的奖金）；每半年，我被要求和自己的团队坐在一起讨论我们在公司价值观的实践上做得怎样（包括授权）。在这样一种强烈的多元-绿色文化与实践的背景下，我很可能会拥护一些绿色的管理技能和行为。所处的环境影响了我，引领我用更复杂的范式去处理事情。而且也许随着时间的推移，当哪天我准备好了，该环境就会帮助我成长并真正融入更进化的范式里。这才是组织真正的天赋所在：能够引领人们勇于挑战自我，并实现他们独自无法取得的成就。这个洞见启发我们也许能利用绿色和青色组织的意识状态来治疗现代化给当今世界带来的创伤，对此我们充满希望。人类进化的下一阶段与马斯洛需求层次论提到的“自我实现”阶段相对应，该阶段已被贴上了各种各样的标签，比如真实的、整合的或者青色的层。（马斯洛他后来暗示还有另一个层次“自我超越”，后来的研究者也认为人类的进化不会停止。）从绿色向青色的转变，在人类进化历程中重要的里程碑。它的意义如此重大，以至于很多学者称绿色以及之前的所有阶段为“一阶”意识；而自青色开始的阶段称为“二阶”。
所有“一阶”意识都认为自己的世界观是唯一正确的，而其他人都错得可怕。转变到青色阶段的人有史以来第一次能够接受这样的事实：即在意识层面存在着进化，并且在进化的旅程中存在着一种动力，推动人类以更复杂、更精致的方式来回应世界（作者用“进化的”这个词来形容该阶段）。获得一个新的视角需要我们从那些曾经占据全部生命的东西中抽离出来。举例来说，当拥有冲动-红色世界观的人内化了规则意识，不再只是放任地满足其自身需求时，他们就进化了服从-琥珀色范式；向成就-橙色范式的转变则发生在琥珀色个人不再一味认同群体规则的时候；而当我们学会不再执著于自我的时候，才有可能迈向进化-青色的范式。通过保持一定的距离来观察自我，我们就能发现自我是如何利用恐惧、野心和欲望来操纵生命的。我们也就能学着弱化自己对于控制、假面与迎合的需求；我们不再混同于个人的自我，并且不再让自我的恐惧条件反射式地控制自己的生活。在这个过程中，我们将留出空间去倾听他人的智慧以及自己内心的声音。我们开始相信：即使发生了意外情况或者自己犯了错，事情也会朝好的方向发展；要不然，那也是生活给了我们一次学习与成长的机会。在进化-青色范式中，制定决策的衡量标准由外部转移到了内部。现在我们关注的是内在正当性：这个决定是正确的吗？我对自己够真实吗？这与我所感受到的内在召唤相一致吗？我是在服务世界吗？随着自我恐惧的减少，我们就有能力不去绞尽脑汁权衡所有的可能结果，而作出看似有风险实则与自己的内心信念有共鸣的决定。在感觉不是很好或者需要自己仗义执言和行动的情境中，我们进化出了一种灵敏度，哪怕会面临他人的反对或者成功率看起来极低，我们能依然尊重内心的正直与真实。我们不再靠追求认可、成功、财富和归属感来过日子，我们选择好好地生活，而认可、成功、财富和爱或许只是其副产品。3、生活是一场逐步展开的旅程，人生终极目标是活出真实自我我们朝向内在正当性的旅程激发了一些灵魂去探寻我是谁以及什么才是人生目的等问题。人生的终极目的不是成功或者被爱，而是能够最真实地表达自己，活出真实的自我，尊重自己的天赋与使命，并且服务于人类以及我们的世界。在青色阶段，生命被看作是一段个人与集体朝向我们真实本质不断发展的旅程。借用克莱尔·格列夫（Clare Graves）爱用的话来说，以青色范式行事的人“有壮志但并不野心勃勃”。具有青色意识的人朝着自身的真实本质不断地成长，其工作也是为了实现自己的使命，这些就是他们的内驱力。4、更实际地看待自身局限，专注于美好和有潜力的优势当我们为人生设立的目标与内在的深层自我毫无关联时，当我们戴着面具想努力成为他人时，我们就无法汲取到自我的力量。不可避免地，我们就会发现自己有所缺失，于是投入大量的精力去试图克服自身的弱点，或者为了没能成为自己想成为的人而自责或者怪罪别人。当把生命看作一场迈向自己真实本质的旅程时，我们就能更加温和、更加实际地看待自身的局限性，并且能与它们和平共处。生命并没有要求我们成为异于自己内在的任何模样。我们可以试着少关注一些身边的人或环境的错误与缺失，而将注意力转移到当下有什么是美好和有潜力的；我们能够用同理心和欣赏来代替评判。当生命被视为一场探索之旅时，我们便能够学会更加优雅地应对生活中的挫折、错误以及障碍，并且逐渐产生出一个深刻的领悟：并没有所谓的“错误”，有的只是一份体验，它可以指引我们去了解更深入的关于自己和关于世界的真相。我们可以从生命旅程中持续遇到的问题里学习和成长，同时尝试着根据现实不断地做一些微调。在前面的发展阶段中，个人层面的改变常常让人倍感威胁，而在进化-青色阶段，这往往是来自个人成长之旅的一种欢愉的张力。为了找到能产生最佳成果的决策，橙色阶段推崇理性为王。然而讽刺的是，橙色组织对结果的孜孜以求却常常遮蔽了它们看清现实真相的能力。由于进化-青色组织并不过于执著结果，它们也就可以相对容易地接受现实中有时令人不快的真相，只有这样，信息和数据才能够更加精准地辅佐理性思考。除了理性思维，我们也学着去关注自己的直觉、尊重它们，并去探询可能蕴含其间的真相与指引时，更多直觉性的答案便会浮出水面。另一个认知突破则是面对矛盾情境进行推理的能力，从而以更复杂的包容式的思维超越了简单的黑或白的判断。7、追求个人、人际互动，以及与生命和大自然的完整性处于青色阶段的人往往会敏锐地感觉到各种各样的分离已经在很大程度上将自己的生命碎片化了，并且让我们付出了太高的代价。我们用忙碌的自我压制了安静的灵魂的声音，我们的文化推崇头脑而忽略身体，我们往往重视阳刚的力量却看轻阴柔的价值，我们已经忘却了与所在社区的互动，也失去了与大自然的内在联结。青色阶段深切地渴望着完整性，包括统合小我与更深层的自我、脑身心的整合、全面培养内在的阴性和阳性力量、人际关系中自我的完整呈现，并且还要修复我们与生命及大自然的破碎关系。研究者发现：在既定的组织模式中（比如橙色组织），人们的个人发展阶段越高，他们的效能就越高。这说明，我们的世界观和认知越是复杂高级，我们就越能有效地解决问题。这是一条让组织倍感希望的消息，基于对青色人群的理解，我们可以尝试做一些推测，看看哪些要素能够用来定义一个进化-青色组织。自我的调服可能会对我们如何架构和运营组织产生深刻的影响。当信任取代恐惧时，金字塔式的层级制是否还能提供最优的组织架构呢？我们是否仍然需要那些给今天的领导者提供控制感的全部的规则与政策、详细的预算、目标以及路线图呢？也许，当小我的恐惧不再介入时，组织的运作将会变得更为简单。由于进化-青色人群正忙于探索自己内在的使命，他们很有可能只与那些拥有清晰且高贵的宗旨的组织同行。我们可以预见到进化型（青色）组织在决策时必将以此宗旨为指导性原则，而非利润率、增长率或市场份额；并且也能合理地推断它们将追求完整性和社群建设，从而支持人们在工作中可以完全呈现真实的自我，同时又能身处充满滋养的关系之中。一、让我们先来一睹作者研究的这些先锋组织的风采吧：由若斯·德布洛克（Jos de Blok）与一组护士在2006年建立的非营利组织，为老人和病人提供家庭护理服务。它在7年中从10名护士发展到7000名，成为荷兰最大的居家照护组织。平均照护每个病人的时间比其他照护组织要少40%，为荷兰社会保险系统节约了大量资金。与传统（橙色）护士组织相比，博组客病假率低60% ，离职率低33%。它没有老板，没有中间管理层，只有区域教练和最低限度的职能部门！晨星由克里斯·鲁夫（Chris Rufe）成立于1970年，从用一辆卡车运送西红柿起家。今天，它在美国的西红柿加工和运输领域占据着压倒性的市场份额。如果你曾经在美国享用过比萨或意大利面，那很可能已经品尝过晨星的产品。没有管理职位，没有人力资源部门，没有采购部门。同事们可以做任何业务决定，包括动用公司资金购买昂贵的设备！FAVI专注于黄铜铸造产品，是一家1957年创建于法国北部的家族企业。1983年，让-弗朗索瓦·佐布里斯特（Jean-François Zobrist）被任命为首席执行官，他对组织进行了彻底的改造。它是唯一留在欧洲的变速箱制造商，占据了50%的市场份额。它的产品质量声名远扬，按时交货率几乎达到神级：工人们为25年来无一次延迟交货而感到无比骄傲。尽管有来自中国的竞争，员工工资远远高于平均数以及高度周期性的客户需求模式，FAVI常年保持着超高的利润率。几乎没有员工离职，体验过FAVI工作方式的人无法想象再次回到传统方式管理的工厂。ESBZ是柏林的一家政府资助的7—12年级学校，拥有1500名学生、员工和父母，在校长玛格丽特·拉斯菲尔德（Margert Rasfeld）的主持下成立于2007年，因其创新的课程与组织模式备受国际赞誉。作者给入选的先锋组织拟定的最低标准：需要聘用至少100人以上，且在本质上具备人类下一个发展阶段特征的架构、实践、流程及文化，并据此经营至少5年以上。事实上，这些组织远超上述标准。很多组织已经按照这些突破性的原则经营了很长一段时间，有的已有30或40年，并且不只拥有一小撮人，而是拥有几百甚至几千名员工。公司的类型包括有营利性的公司，也有非营利性组织；涵盖零售商、制造型企业、能源公司和食品生产商，学校和一些医院。第一组有关组织研究中被广泛讨论的45种实践和流程，它们是关于：·关键的支撑性组织流程，例如战略、市场、销售、运营、预算及控制；·主要的人力资源流程，包括招聘、培训、评估及薪酬；·重要的日常管理实践，比如会议、信息流以及办公空间。第二组是关于促成新模式涌现的条件，包括25个开放性问题：进化型组织创始人倾向于将其称为一个有机的生命系统，生命带着进化智慧管理着深不可测又妙不可言的生态系统，朝着更完整、复杂和有意识的方向进化。这个隐喻完全打开了新的视野。想象一下，如果我们对待组织像对待活的生命体，如果让它们用自己生命进化的力量来驱动，那组织将能成就什么，我们的工作又将会有怎样的体验呢？四、进化型组织的三个突破：自主管理、完整性、进化宗旨自主管理：青色组织发现有效运行的关键是基于同侪关系的系统，既不需要层级也不需要达成共识，即便规模很大，也是如此。 完整性：组织一向鼓励人们仅仅带着狭隘的“专业”自我来到工作场所，而把自我的其他部分扔在门外，并且需要我们经常展现出阳性的果断、决心和力量，同时隐藏自己的怀疑和脆弱。理性规则为王，而我们自身的情感、直觉与灵性部分通常是不受欢迎和不合时宜的。相反，青色组织发展出一套体系和做法，邀请人们展现内在的完整性，用自己的“全人”去工作。 进化宗旨：青色组织被视为有生命并具有自己的方向感。组织成员被邀请去聆听与理解组织想成为什么以及想要服务于怎样的宗旨，而不是企图预测和控制未来。
7）同事校准下的个人定薪，无个人激励，平等地分享利润，薪酬差距小；
1）让工作变得有人情味：放下专业面具，流露人性关爱；2）建设安全开放的工作环境：找到更好的方式处理冲突，讨论和践行价值观；3）建设反思空间：通过大型集体反思、团队督导、教练、静默等方式，培养社群和共同语言，解决团队议题和个人挑战，增强觉察力；5）创新会议形式：管理好小我，从完整性的角度来互动；6）管理冲突：需要冒险讲出真相，并学会疏导可能发生的冲突；
1）竞争、市场份额和增长：没有竞争对手，任何可以帮助在更大范围或更快实现组织宗旨的人都是朋友与同盟；对所做的事情越保持开放，就越赢得更多优势；增长是自然结果；3）决策：始于倾听组织的宗旨，将能量投入到值得追求的事业上比合规更高效；6）计划、预算与控制：基于感知与回应，用可行性方案快速迭代，简化预算不跟踪偏差；8）客户、供应商与信息流：选择适合宗旨的供应商，公开透明吸引客户共创；9）有针对性的情绪管理：有意识地觉察和培训组织宗旨需要的情绪；10）个人宗旨与组织宗旨结合：利用招聘、培训和绩效评估探索结合点；
如果组织的领导者和董事会均认可，我们可以取得信任、转化现有组织为进化型组织； 如果领导者和董事会不认可，我们可以进行横向进化，将不健康的橙色组织、部门、团队转换成健康的橙色； 如果你决定从头创立一家进化型组织，你已经与那些先锋企业为伍了！
1）创始人的自我修炼：把自己的梦想变成一群人的梦想，激励大家为自己的梦想打拼。因此需要反思自己的状态，反思自己的光明面与阴暗面，去除小我，无我。2）寻找联合创始人、创始团队：首先考察对组织宗旨的共鸣程度，对进化模式的接纳程度3）了解组织架构、做法和流程：初创团队如果在一开始就对进化组织的理念、方法、流程了然于胸，就能在岔路口保持更好的觉察，做出更好的选择。4）明确首要假设和价值观：首先，创始人要清晰表达你对人对事的假设，然后要与创始团队探讨这些假设，达成共识，落到纸面，贯彻执行，不断对照回顾。5）落实自主管理：既可采取现成方案合弄制，又可开发自己的架构和做法，其中3个核心要素是建议流程、冲突解决和基于同侪评估的薪酬流程6）落实完整性：首要取决于创始人真实自我展现程度，可从创造安全空间准则（将基于集体智慧的共同价值观转变为行动指南），创新办公环境设计、入职流程、开会方法等方面落实7）落实宗旨：短期内，组织宗旨的主要代言人是领导者；长期来看，人人都可以以自己独特的范式来联结、表达宗旨；通过招聘环节不断地沟通组织宗旨、会议中设置代表宗旨的空椅等方法都可帮助落实宗旨。引入自主管理：重点考察成员的心理所有权程度，帮助同事找到对工作和组织的热情。作为领导者，赢得成员信任的关键就是让大家觉得你是在真正关心他们。其中最具挑战的是妥善处理中高层管理者、职能部门的应对，为他们提供必要支持。 引入完整性：因为人人内心都被职业面具所累，渴望身心完整，所以无论是逐步引入还是全面引入，重点在于领导者护持了这样一个面对真实自我的空间，并且身体力行地展现身心合一的自我，就有很多方法帮助实现。 引入进化宗旨：共同感知到组织的宗旨是难点，人人内心深处都渴望服务于某个宗旨，因此我们需要的就是用最合适的方式倾听，领导者作为宗旨的化身，他的一言一行能护持住这个能量场，所谓成功是活出来的。
1、整本书通读了好几遍，真让人欣喜若狂，恍然大悟，看到很多翻译者、推荐者读完都是同样的感受，可见大家都感同身受，这正是时代暗流在涌动！还有很多待消化、挖掘、探究的地方，留待今年继续思考、探索和实践。
2、进化意识让我重新检视了我的人生信念，进一步破除限制性信念，追求生命的成长与修行，读书、思考、写作都是我保持意识进化和自我觉察的方式。3、进化型组织为我研究和构建社群打下了最底层的理念基础。社群在国内已经泛滥，流量打法虽然还有作用，但是效果已经式微了，真正带有进化意识的Community已经在生根发芽，渴望找到更多同类！
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