   现场回放 刚刚那个话题（社保新政），如果我是公司一把手的话，的确可能会感到非常焦虑。这是一个大环境的变化，而且运营成本这一块会上涨加速那么大。刚刚魏老师也讲了，有些方面可以从组织的重启裂变创新，包括内创业这些来做一些回应和调整。当然解读社保新政，可以有很多不同的角度。如果站在员工的角度来看，特别是那些餐饮业，或者像快递这样的服务业，其实他们相对弱势，如果因为新政能够在社保上面有一点改善，说实在的也是对人的一种尊重和保护。我们国内这种粗放型经营，以超低的用工成本来取得竞争优势，甚至是全球性的竞争优势。这个时代似乎慢慢的要过去了。所以，对于经营者来讲，如果在员工社保方面有所改善，，也有可能会加强员工跟组织之间的凝聚力；另外我觉得在谈到组织创新的时候，如果只是基于成本的角度去考虑，也是有些局限性，；因为做组织的创新不能只是基于这些底线的东西，其实组织创新更多的时候需要基于人性，基于整体上如何看待组织、组织怎么样激活、个人怎么样激活这些更深层的动力。我们要关注组织创新带来的不同的能量状态，包括深入人心的程度，以及组织真正能不能变成一个敏捷、有活力的生命体，那才会有真正的帮助。 我们这个时代有越来越多的不确定性，刚才讲的社保新政算是外部不确定性的一个体现，还有一些内部的变化，比如说现在85、90后在职场成为主力，甚至慢慢00后也要走上工作岗位，他们如何看待权威，他们对于个人的真正需要、个人主张的表达，自我的实现以及工作的意义的理解跟以前60、70甚至80出头的那些人是不太一样的。这些在座的做人力资源工作的朋友，应该很了解。这些都是变化，带来很多的挑战和张力。所以在这个时候，我们需要一些更新的视角来看待组织发展的工作。  盖洛普其实这几年一直做全球性的员工调查，大家可以看到，其实全球大部分的员工跟工作的关系都属于一种不热情、不积极的似乎是疏离的关系，对组织和公司业务带来的影响也是不言而喻的。前面我们讲到用工，里面有一个要素就是用工规模，原来公司要雇一百个员工，如果按照这个调查结果的话，大半的人都属于做一天和尚撞一天钟的状态。如果我们能够把个人激活把组织激活，把员工跟工作的关系变成一种更加有感觉、有热情的状态，我们就不需要一百个人了。当然这并不是说可以少交社保或者工资了，咱们做管理的知道，如果一个人能干的活偏要放两个人或者只有两个人，因为大家都不上心，你就得靠人海战术，而公司里面，人多是非多，大家互相观望，三个和尚没水吃，这种现象是很常见的。 另外我们会想，为什么员工会这么消极怠工，不上心，难道仅仅是个人的原因吗？我觉得这个角度肯定有，但不会那么简单。我接下来从三个角度来讲一讲，怎么样能够把组织的员工激活，把整个组织激活，提升它在市场上的竞争力以及公司对于社会的价值。  在一个企业家创业的时候，其实都有他的动机，有些动机自己能很明显的感觉到，有些其实是无意识的，比如说以前80年代90年代的时候，创业者就是想要改善生活、想要挣更多的钱，另外呢，虽然大家都觉得开公司就是为了挣钱，但细细想想，还不单是这么回事，为什么要挣那么多钱？改善生活？当然是，但是我们也都知道其实一个人能够消费多少呢。所以背后还有很多东西，比如说这些成功和财富给这些创业者给我们会带来一些什么？社会认可、包括周围人的认可，这个可能也是我们非常愿意去得到的，还有安全感，有了更多财富之后，觉得在这个世界上好像能够更加安全。也有很多人是一种自我的实现，不管是因为自己独特的能力所在，还是特别想通过这个事情证明自己……这些其实都是许多错综复杂的动机，这些动机无可厚非，但这些个人的动机是我们所谓的基于我们个人或者小我的动机，为了响应这些动机，我们在公司里面就要安排很多的游戏规则，包括利益怎么分，大家都想挣钱，利益怎么很好地分配，这也很重要。 我们每个人都需要价值感，都要觉得自己好像与众不同、出类拔萃，所以我们要有等级的制度，哪怕不在你的职位上体现，我要给你一个职级的设计安排，让大家有这种感觉。很多公司现在职称泛滥、职称注水，明明是一个部门的一个经理，名片上却是部门总经理。这些其实并不单单只是为了回应外面开展业务的需求，也是为了满足人内心的一种需求。但如果我们仅仅在这个层面上来做组织，有可能这个组织做得还可以，挺挣钱的。但是从我的角度来看，它不太可能成为一家优秀的或者说卓越的公司，更不要提伟大的公司了。缺了什么呢？缺了魂，缺了超越性，一个超越个人小我的的东西，那就是一个更大的方向，你这个组织为什么存在？组织跟社会的关系是什么？对社会的价值是什么？这个我们有时也把它叫作使命。讲到使命的话，大家可能会想到一些公司。比如说阿里巴巴，大家都知道，它的使命就是“让天下没有难做的生意”。当初是马云的个人使命，但是他一直坚持了这么十几年。用阿里的一个老员工的话来说：这个使命就像一根棍子，当我们握的时间长了，它就变成了一根神棍，能够激励那么多阿里人，这种雄心和抱负，就像魂一样，能够把整个公司点燃。当然这要看使命跟创始人的关系，包括你是不是心心念念真的去拥抱这个使命，而且把它活出来。这其实跟创始人个人的内在有很大的关系，我们到最后会讲到。  我们再看微软，微软这两年有了新的使命。原来是“让每个家庭、每个桌上都有一台电脑”，然后新的CEO纳德利上任之后，后来把它改成“与力每个人、每个组织，成就非凡”，一下子就不一样了。微软的存在，它是要给每个人和每个组织去赋能。大家感受一下，这是一种什么样的感觉。当然讲到这些，我觉得在我们中国的土地上讲组织的使命，我不知道在座的感觉如何，我其实心里是有点脱节的，因为身边大量的公司眼里关注的只是销售目标和业绩利润，每年能不能活下来，活得好一点，所以讲到使命总觉得有点虚。我只能这么说：不一定每个公司都需要有使命的。有些公司属于资源型的，它就是靠一些资源，特别是垄断性的资源就能活得很好；有些公司是关系型的，它就靠一些关系，包括政商关系，就能够活得很好。他们这些公司老板不操心这些东西，包括我们会上谈的组织发展、人力资源管理，其实对他来讲都是锦上添花的事情，并不那么重要。如果你所在的公司是个价值创造型的组织，要去创造一些真正的价值，从无到有去创造，这些东西，包括使命，就显得微妙和重要了。使命对我来说，就是一种可以引爆或者说激活组织的能量。我就暂时停在这里，因为时间的关系。 在使命这一块，也有很多的资源和书，大家可以去了解，左边这本书《企业目的》，非常棒的一本书，这里的目的其实就是purpose，purpose有的时候我们就翻译成使命。后面两本书都是英文的，一本是使命经济，现在发现全球有许多非常关注使命的公司，而且它们的业绩比那些没有使命的公司要高出不少，有很多的研究。第三本书是purpose+ profit，里面列举了更多的数据表明有使命的公司是如何在各个方面领先于没有使命的公司的。  我们再回头看一看，其实做培训、组织发展和变革的时候，不单单是模式的变化、架构的变化，还包括这里面人的变化，这种对人的看见，对人的相信是什么，我们国内大量的公司，怎么说呢，因为我们是制造业大国，制造业的管理模式，其实大量引用的是西方流水线式的管理方式，我把这张投影片发给大家看一看。  这是一家法国的制造型企业。他们发现在没有变革之前，管理者都把工人看成是这样的：窃贼、懒惰、不可靠、不聪明，所以要靠大量的管理流程来管控他们，唯恐乱来，唯恐他们偷懒。当他们后来做组织变革的时候，觉得对于人性的假设太局限了，就像防贼一样，完全没有理解到出我们那么复杂的人性，特别是里面一些向善的的东西。 咱们看右边新的人性假设，人们可以自我激励人可信、聪明，他工作要有快乐，要有热情。然后很多的管理，搞不好就变成了阻碍和累赘，前不久在上海召开的组织进化年会上，有位分享嘉宾说得好：这个也可以叫管理税，就是大量的层级，这些管理者的成本其实也是某种程度上一种隐形的税，一种很高的成本。所以大家感觉一下左边和右边关于人性的假设，他们是那么的不一样，大家可以想见，如果基于左边和右边不同的对人性的假设，接下来一系列所设计的这种架构和管理方式，是不是应该有所变化？一会我们再讲具体的做法，关于这方面很多人都在探讨。  刚才对于人性假设的探讨，其实就出自道格拉斯·麦克雷格这本《企业的人性面》，里面的主要内容就是介绍X理论和Y理论。做人力资源的朋友估计听说过，这个就是他提出来的，当然还有马斯洛、阿基里斯和沙因，他们都对个人、个性和组织的关系，做了很深入的分析与阐释。我在这里想提一个问题：作为管理者，特别那些一把手，原来都是左边的这种人性假设的信奉者，怎么就会变成相信右边的假设呢？这个如何会发生？如果只是听说了这个理论，这可能解决我现在当下的困局，听说相信人是积极、能干、本善的，就能激发大家的活力，凭借这种头脑层面上认知，其实你很难真正的去推动这种Y理论基础下的组织变革，那如何能够产生这个转变？直接的一个答案就是这些领导者得从自己的内在开始转变。首先一个起点就是信任自己。我们如何在人际关系当中，包括家庭和亲子关系当中，慢慢能够做到信任家人和孩子。另外也包括你对人性、你对自己身心的了解有多少，你信任自己的身体吗？你听过自己身体发出来的信号吗？你相信你自己身体有很强的自愈的能力吗？而不是一生病就塞很多药在自己的身体里面，你好好的照顾过自己的身体吗？我感觉这是个起点，在这个基础上，就会滋长出对自己的信任。 同时，需要我们进行内在的探索，慢慢能够体会到内在探索带给自己的成长的喜悦。有的时候并不是好像一定要逼着自己干个什么，或者说只是为了去迎合外在社会的需求，挣更多的钱、做CEO或者什么更高的职位，其实生命当中还有更丰富的东西，可以让自己去体验。如果到了这个状态，我会觉得你离Y理论就近了，你也能够真正地活出来，然后作为领导者，才能把这个东西带给组织的变革，带给同事。  然后第三个我想说的是：你把组织看成什么？这个问题可能会让大家一愣，组织是什么？好像从来没想过，组织不就我们天天上班干活的地方吗？不过，当你跳出来看组织的时候；你可以产生很多的比喻，比如说，我们社会中大部分的组织都是类似金字塔的层级制度。从CEO往下一级一级，少的有四五级，多的像我有个在一个外资银行工作的亲戚，他们整个公司有十几级而现在全球出现了一些新型组织，它们更加扁平化，整个大的组织下面还嵌套着一些小的组织，它们之间不是金字塔的关系，而是一种更加灵活的相互协作关系，然后又强调团队的自主管理能力，待一会我们还会多讲一些。 另外还有一个可能更明显，越是大的公司，越是让每个人觉得好像就是一架庞大机器里面的小螺丝钉或者小齿轮，这种被物化的感觉很明显，整个公司就是一个大的机器。我原来在一家全球有十几万人的公司里面工作，对这种感觉很熟悉。哪怕做到了中国区的业务线的负责人，你还是庞大机器里面的一个小部件。另外一个崭新的视角是：公司是个生命体。里面有各种关系、能量，它是活的，能够灵活地响应内部外部的变化和挑战，它并不僵化，里面每个员工的角色都是可以动态地变化。这样的组织运作起来更基于使命和意愿，而不是传统的自上而下的命令和控制，更像一个活的生命体，不是一个僵硬的输入输出的机器。  刚才我们讲了关于使命、人性的假设以及组织的隐喻，它们都似乎指出了一些新的方向。的确，全球范围内现在有很多公司在这方面做探索，想做不一样的新型组织。前几年出了一本书叫Reinventing Organizations，去年我和一些伙伴把它翻译出版了，就是这本《重塑组织》，里面是列举了全球十二家新型组织的案例，作者花了三年的时间，对这些组织进行了实地研究，它们形态各异，员工数也有多有少，多的三四万人，少的近百人；有传统产业和IT等高科技产业；有营利组织，也有非营利组织，包括新型的学校。 比如，这家公司FAVI，就是刚刚我说过的对于人性有不同假设的那家公司。这家公司很有意思，它是欧洲已经为数不多的汽车变速箱铸件制造商，因为成本的关系，欧洲的这类零部件制造企业越来越少，基本上都从中国进口，但这家公司是唯一还留在欧洲的变速箱零部件的制造商，而且利润相当高，竞争优势也非常地稳固。在这家工厂里面，有很多迷你工厂，每一个对应一家客户，包括像宝马、奔驰、大众、菲亚特和法拉利，都有相应的迷你工厂来服务。一个迷你工厂可能有8到10个人，有自己的机器，操作工们自主管理，他们的业务成果非常棒。 这家美国公司叫升旭液压，是个上市公司，但虽然是上市公司，它不给那些投资人提供季度报告和预算，那里的高管说我们不看这个，公司里面也很少做正儿八经的预算，是基于当下的经营状况去灵活调整的一个组织。工厂里面也没有标准的工作时间和打卡考勤，只是自然地组成小组去自主地完成工作，这家公司的利润率有点像硅谷的高科技企业，非常高，投资人也拿它没办法，因为业绩非常好，自己的投资收益也很高，好吧，不给我预算报告和季度报告就算了吧，反正你们就这个德性。这样的新型组织有自己的工作方式和信念，一会儿我们也会到讲他们为什么能够做到这一点，并不是说简单的把所有层级去掉，就能有这样的成果，没那么简单。 接下来这家荷兰的非营利组织博组客就不多说了，它在十年当中就从几个人发展到现在11000多人，居然把全荷兰的70%的居家护理业务拿到了手里。它也是由自主管理的团队来运营的，每个团队由8到10位护士组成，然后护士小组之间有一些协同机制，跟整个公司可以协同起来。因为时间的关系，我只能简单的介绍一下，大家如果有兴趣的话，可以把那本《重塑组织》找过来，仔细地看看里面的案例和具体做法，挺精彩的。 中国也出现了这样的新型组织，挺难得的，发现了之后我们也非常高兴。这家公司在广州，叫视源科技，非常有意思的一家公司，员工工资自己定，大家都知道其他人拿多少钱；公司创始人的股份由最多减少成了持股数排在第七位，他是一个非常愿意分享财富的人，他原来作为创始人负责技术，而他更关注人力资源。视源有自己的幼儿园和体检中心，会让很年轻的员工负责大的项目。这是上次我们去参访时拍的一些图片，这个很有意思，在公司一楼大堂有一对非常棒的高保真音响，据说是公司创始人的个人收藏，他是古典音乐的发烧友，于是大堂里面会放很美妙的古典音乐，我们当时也享受了一下。在当时我们所在的会议室里，一整墙都是黑胶唱片，所以这家公司以及创始人带来的独特的文化也是让我挺感慨的。 这些新型组织被称为“进化型组织”或者“青色组织”，如果归纳一下的话，它们有三个特点：第一个使命驱动，他们都有使命。想想我们自己，人从某种角度上讲是意义的动物，要做什么事情，特别是我们成年之后，总会想我做这个事情有什么价值，或者有意义吗？为什么要做这个事情？其实对于组织来讲也是一样，这个组织的存在难道只是为了满足创始人挣大钱的目标吗？还是有其他更高远的东西，只靠这个挣钱的目标恐怕不能感召那些特别优秀的人和自我驱动的人，这些人往往自己是有方向感的，有自己的使命purpose，他们非常清楚自己想要做什么，他们的能量非常强，一般工作能力也很强。但是企业要能够用用好他们，是不容易的，如果只是说来帮我挣更多的钱，这些人未必就会追随你。这个所谓的使命，大家可以体会一下它的微妙。进化型组织都是使命驱动的，使命是非常强的一个能量，组织的魂，让组织有一个方向感，甚至它是一个组织能量的中心。量子力学和混沌理论里面有一个概念叫奇异吸引子，它是一种现象，指的是是场域中其它的形式和能量都会往一个中心靠拢，被奇异吸引子所吸引。所以对于进化型组织来说，使命就像组织的奇异吸引子一样，公司里所有的东西，包括业务走向、战略、员工都会朝这个方向走，就像一个北极星一样。 进化型组织利用自主管理的架构来运营，大家可以看下面的这张PPT。自主管理的架构很有意思，这里介绍了主要的三种模式，左边是平行团队，刚才讲的那家法国零部件公司的迷你工厂就是这种；第二种就是合弄制或者合乐制。还有一种是在公司员工之间、上下游岗位之间签订一个真实的契约，要有具体的内容和承诺，也可以不断地动态迭代。 身心完整的员工他往往更能表达自己的意愿、想法和情感，进化型组织里面的人大多会关注，你今天感觉怎么样呀？能量、文化和场域这些软性的东西对这里面的领导者来讲都不是虚的，而是实实在在的。有了这些软性和隐形要素的建设，让每个员工人更真实地存在，成为一个更加完整的人，可以更持续健康地开展业务，他们有这份相信，这个也跟前面提到的人性假设有关系。我参加了托斯卡纳领导力项目，其方向就是陪伴实践组织进化的公司领导者，该项目的slogan信念就是：越人性越持久高效，这一句话我非常认同，也分享给大家。自主管理里面有很多创新的做法，大家看这本《重塑组织》会了解地更详细，比如这里面新颖的决策机制，叫做“建议流程”。关于组织里的决策机制，有集中式的决策，一言堂，老板说了算；还有民主决策，很多公司也蛮信奉的，民主决策的弊端就是决策过程容易很冗长，会议讨论没完没了，到最后也没有人真正地担肩膀。但建议流程有其创新的地方，咱们拿做项目来讲，建议流程要求，每一个项目的leader，要真正对自己这个项目里的重要决定拍板负责，但是在做决策的时候，必须去征求利益相关者或专家的意见，然后整合这些意见，当然也可以不采纳某个建议，最后自己要拍板，包括承担其决策的后果。具体的做法更加微妙，我就不展开了，这本书里面有很详细的介绍。进化型组织非常注重同事之间的相互反馈，以及自组织团队相互之间的健康的竞争，他们给所有的同事提供大量开放透明的信息，让大家在做独立决策的时候能够有一个全盘的视角，组织会提供教练的陪伴，也会提供冲突管理的培训，员工会利用一些流程来处理个人包括团队之间的冲突。 第三个是使命驱动，这些进化型组织都有非常清晰的使命，而且这个使命也在不断地演化，这些使命不是贴在墙上的东西，进化型组织在做很多重大决定的时候都要去回看这些决策是不是符合公司的使命。有些公司很有意思，在开会做重大决策的时候，会议室里面会摆一张空的椅子，代表使命，最后决策做出来的时候，有一个同事会自愿扮演使命坐到空的椅子上代表使命说出内心的感受。另外，多数进化型组织没有严格的预算，很多时候都是基于团队的真实需求来运营，包括采购机器设备等昂贵物资，比如那家法国零部件公司FAVI就是如此，当然它也有一些机制来做反馈和调节，当公司的现金流不能支持迷你工厂明年所有的设备采购计划的时候，就会要求各迷你工厂之间协商解决而传统的预算过程往往是一个冗长和博弈的过程，我以前在一家外企，每年要要花一个月的时间做预算，当中有很多指标是基于真实的需求，但更多的就是在玩藏宝游戏，藏一点，老板逼一下，再拿出来一点，还有吗？还能不能高个5%？再去找一点出来！这种game大家都很熟悉。 最后，我想说，如果你真的要做进化型组织，转向自主管理，要让员工大家来负责，来做决策，这意味着什么？这等于一把手或者高管要把自己原来的权力交出去，大大减少自己的了控制力，失去了确定感，是吧？这对个人的挑战是挺大的。所以，包括你关于人性的假设是什么，一把手能不能非常清晰地知道自己的使命，其实跟个人内在的探索与进化都有关系，这块内容因为下午我还有一个工作坊，到时候可以在工作法里多谈一谈，讲得细一点，从三个维度：疗愈、觉醒到成长，以及一些练习方法，都可以跟大家来分享。 最后有一些跟个人的进化和组织进化有关系的书推荐给大家，今后有兴趣的话可以参考一下。我的分享就到这里，谢谢大家！ |
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