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曾经到一家公司看他们的五年规划，文字写的洋洋洒洒，激情澎湃，仔细读来就发现实际内容空虚，数据松散，措施不切实际，就是热闹的官样文章。了解之后得知，文章出自于企业文化部的一位写手。像这样一件非常重要的工作，最后责任却落在一个小员工的头上——这实在是“小员工的大用处”。 管理的错位 这个过程是怎么发生的？总经理把任务交给副总，副总找部长，部长找科长，科长最后安排手下一个普通员工来做。结果就是这个员工执笔写的规划，再逐层传递最后交给总经理。尽管这样的规划需要经过很多人的层层把关，但最终还是一个小员工的格局和思维奠定了这个公司长期规划的基础。我们也就很容易理解，为什么他们的战略会成了一纸空文。 类似的事情还不少。绩效体系的设计本是一项相对复杂的系统工程，需要一个跨多个专业的团队才能完成，而我在另外一家公司看到，他们将这样的工作任务经过逐层指派，最终落到计划财务部一个小员工的头上。一个小员工设计一家公司的整个绩效体系，结果可想而知。 他们的绩效考核方案写道：公司各部门的绩效考核由计划财务部负责。其中经营指标占60%，考核由生产部负责；管理指标占40%，考核由人力资源部负责。年末生产部和人力资源部将考核结果统计之后报到计划财务部，由计划财务部计算各部门总分——然后，就这样完了。这样的绩效考核方案实在让人啼笑皆非。实际他们的计划财务部主要功能就是财务，完全没有设计绩效体系的能力。如此说来是：非不为也，实不能也。 2018年曾经有个事情成为热点：一位航天系统的副主任设计师跳槽到民营企业，从年薪十几万到年薪百万。所在单位出具报告中写道，该研究机构的前员工张xx参与了多型号国家重大型号火箭发动机的研制及预先研究工作，处于“火箭发动机研制过程中最关键的技术岗位”“具有不可替代的重要作用”。此事一出舆论哗然，一个小员工有这么大的作用，实在让人大跌眼镜。 小员工的大作用，这是一种管理的错位，问题的原因可能来自于两个方面。 第一是管理者对于策划工作的轻视 在很多管理者看来，管理就是让团队工作而不是自己亲自工作。这样的思想似乎没错，但是他们忽略了一个非常重要的内容，就是管理者的策划工作。我们在前一篇文章讲到，管理者工作的首要功能就是策划。而这种策划工作不是一个小员工能做的，这是需要管理者亲自来完成，甚至有时候要组织一个专家团队来完成。 策划工作是管理者能力的重要体现，没有这样的能力，就不适合做一个管理者。而具有这种策划能力，并不是那么容易的事。从知识层面来说，需要具有管理知识和专业知识，从能力来说需要具备概念技能、业务技能和多年积累的经验。如果一个小员工具有这样的能力，那他还是一个小员工吗？ 管理者对策划工作的轻视，会导致企业问题频出而又缺少有效的解决办法，然后管理者就为解决这些漏洞百出的问题而疲于奔命，更无暇思考那些需要策划的工作。如此下去，会形成一个恶性循环。 第二个原因就是官僚主义作祟 类似的现象有很多出现在国有企业和机构。小员工拼死拼活的工作就是为了熬一个资历，而有了资历之后也就有了享受待遇的资本。但凡带一个长的都可以有下属，然后事情就可以不用自己亲自干，美其名曰给下属成长的机会。 反正在这样的体制中也没生存的压力，没有谁会跟谁过不去。事情做的好一点坏一点，最终会有多大区别？而自己的才是实实在在的，少做事少出错才是保住乌纱的正道。 这就是典型的官僚主义，官僚主义在体制内生生不息的存在着，因为这样的环境就是它可以生存和发展的一片沃土，古今中外都是如此。努力工作吧，小员工可以有大用处；努力工作吧，让别人也有大用处。 企业如果不能在管理层面实现进化，也就意味着它在经营层面上面临着生存发展能力的退化。 |
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