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企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。
企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。正如“第一性原理”是混沌的大词一样，在商业世界中“战略”绝对也是一个时常被误用的大词，很多创业者言必称战略，仿佛有了战略就有了整个天下。但深想一下，其战略的基础是否牢固？是否足够落地？执行过程与预想不一样该如何调整？很多创业企业之所以没有“战略定力”，只怕是一开始就错看了所谓战略。这不由得让我想起关于华为一个流传已广的商业故事：有一位高材生，刚进华为60天，实习期还没有结束，就给任正非写了一个万言书。历数华为的弊病和改进办法，并提出很多战略意见。任正非看后批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退”。凭一言以定天下，借一份PPT、一套商业模式打天下本就极不可靠，而在资本退潮之下，更是如此。战略是资源的再分配，或许可以在创业前细心谋划，更可在业务发展的过程中不断调整涌现。用户需求是企业战略的两大源头之一，是自下而上的战略涌现，可以被概括为“因为看见，所以相信”。创业企业必须把商业模式建立在真实用户的真实需求之上，那么真实的用户与需求从何而来？那就是最靠近用户和市场的一线员工。但一般来说，一线员工很难调动公司资源，往往也不具备创新思维，这样一来“听得见炮声”的他们就不敢或者不知道该如何做。这就需要企业充分的放权以及赋能，放权首先是合理简化工作中的审批流程，在职权力上为员工松绑；其次在员工的工作时间中留出时间来思考用户需求并进行总结。
而赋能在于能具备一定跨部门协作和资源调度能力，或以项目为核心组成团队运用阿米巴模式。赋能的另一种方式，我认为是认知赋能，或者可以理解为运用优质的培训来提升一线员工对客户需求的洞察能力，让员工拥有创新思维。需求驱动有点像是分形创新，很重要的点是懂得舍九取一，针对有成长性的业务，重度投入资源，同时最小化或者砍掉其他的业务。愿景驱动相较于用户驱动的模式，往往具有更高的风险，而且需要消耗更多的资源，这对企业的规模和组织都有极大的要求。因此，相较于用户需求驱动，更适合大型企业或成熟团队。愿景驱动，往往从企业自身的需求出发，找到未来行业或企业自身业务发展过程中的痛点难点，以超前的战略眼光进行事先布局，先设组织，后加资源。
愿景驱动的前期，往往是大规模投入而没有产出，其实质是通过持续的投入来构建未来的长期核心竞争力。某种程度上，很多亏损扩张的互联网企业也都是从用户需求驱动逐渐转向愿景驱动，其背后主要依靠外部资本的加持来完成自身的长期战略。滴滴的程维在接受采访时就提到过，他酷爱研究战争史，会从战争史中学习竞争方面的经验。某种程度上来说，现实中的商战虽然没有残酷到以命相搏，但也足够决定一些人的人生走向。因此，就像战争会推动人类的技术进步一样，在和平时期，商战也会推动社会的整体发展。我思考，也许所有商业的最终目的，都是为了将自己的产品变成为用户的最底层需求。以互联网和电力为例，其最初的诞生只是满足了部分人的高层次情感诉求，自我实现或社交需求等，但随着其可得性增强和成本的降低，越来越成为最底层的生存需求。新的技术如同尖端武器，运用得当可以助力企业在商业竞争中脱颖而出，而且很多新的技术手段在未来都会下沉为基础设施，比如云端办公和直播电商，将日渐成为企业内部管理和对外营销所必不可少的。技术变化了，组织形式也需要发生相应的变化。以抖音为例，疫情期间很多企业都开通了抖音号，但结果却各不相同。制约的因素根源上是组织，若以原有团队来运营抖音，其组织能力无法迁移，结果也往往不佳。向外需求驱动，对内愿景驱动 战略的两种源头战略方式之中，需求驱动是向外的，核心在于让听得见炮火的人做决定；愿景驱动对内，关键是能否通过形成长期的核心竞争力。很多互联网企业就是在扩张途中，未积累足够的核心竞争力，于是在资本退潮之后出现崩塌。 我们在应用具体方法时，需因地制宜，而非一味照搬，因为组织建设是一个系统工程，既要讲科学也要讲艺术。而在具体的战略形成和落地过程中要充分考虑天时地利人和。
所谓天时不是资本催生的风口，而是切切实实的趋势红利，也就是十倍好变化的外部要素；而地利则更贴近于平台和价值网；人和则指的是团队、组织文化和价值观。 
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