“专业比创收重要”，这家律所推行全员合伙制，“几乎不考核合伙人创收”

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构建有效的分配制度和激励制度，是律所管理永恒的难题。

 

兰迪律师事务所主任刘逸星认为，专业比创收重要得多，因此在兰迪构建的“全员合伙制”中，“几乎不对合伙人的创收进行考核”，而是将推动专业化、助力年轻律师成长和实现共同经营作为更重要的动因。

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* 本文整理自刘逸星律师在新则的直播分享，扫描文末二维码即可回看直播。 

演讲 | 刘逸星 上海兰迪律师事务所主任

来源 | 新则派系列线上直播

我在管理律师事务所过程中，一直有两个坚持：一是一定不要犯低级错误，先生存下来再考虑发展；二是不能全盘套用西方管理学的理论、不能直接拷贝西方律所的做法，要有中国本土思维。

 

今天分享的主题是律师事务所如何构建有效的分配制度和激励制度。尽管这个主题比较小，但我还是希望在开篇讲一些比较宏观的、值得律所管理者和律师思考的问题，也是构建分配制度和激励制度的理念前提。

 

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律所管理面临的三大转型 

 

中国律师的事业发展受传统思维影响很大。从选择法学院、考取执业资格证书再到进入律所，基本上都是听从父母、老师和带教律师的指导。律师事务所的发展也是这样，长期以来都受制于传统的发展模式。

 

但有一点大家都忽略了：我们正处在一个急剧转型和变革的时代，律所管理也要随之转变。

 

1. 时代社会的转型

 

时代社会的转型对于律师个人和律师事务所的发展来说都非常重要。

 

这种转型首先表现在全球化和国际化。

 

二战之后，整个世界变成紧密相连的命运共同体。但是，在我看来，中国律师业的全球化是最糟糕的。尽管中国有很多留学回来的年轻人，但他们在律所的经营和个人事业的发展过程中，并没有贯彻全球化的意识，仍然走的是传统发展路径。

 

其次是技术革命。

 

互联网颠覆了很多产业，比如在深圳，有上百万人在做跨境电商，光是跨境电商的海关代理公司就有1万多家。如果律师没有关注到这种技术革命带来的行业变化，还在思考传统的进出口贸易代理模式，还在大的进出口代理公司中寻找客户，是完全错误的。

 

当你发现了时代社会的转型，就能找到律师行业中的蓝海。比如海外投资、跨境电商、TMT等，都是律师的蓝海业务，都与时代的转型密切相关。

 

2. 经济结构的转型

 

改革开放初期，中国是传统制造业大国，但随着教育和科技的发展，随着海外投资的增加，中国的产业结构也发生了变化。

 

首先，财富两极分化。从欧美的经济发展轨迹就可以看出，大的集团公司和连锁企业越来越多，折射到律师行业，就意味着大客户多、小客户少。那么，面向小客户的小区域经济的律师就很难生存。

 

其次，产业整合。很多大集团不再做单一的产品，而是整合了各种各样的产业，很多法律服务需求内部就可以消化。

 

比如，以前每个乡镇都有独立的杂货铺，每个杂货铺的小老板都有找律师的需求；但当超市连锁化之后，总公司一个法律文本，就可以供应给旗下所有商铺；再比如，很多小贸易商和销售商都要请律师，但当它入驻类似阿里巴巴的平台后，平台提供了规范的法律文本，满足了他们的法律需求，让他们觉得自己不再需要律师。

 

这是经济结构转型对于律师行业的消极面，当然，转型也有其积极面。

 

第一个积极面在于，社会富庶了，房地产行业和基础设施行业大发展。无论哪个国家和地区，1/3以上的律师费都与房地产相关。房地产是个暴利行业，即便是离婚案件，分割的主要财产也是房子。

 

第二个积极面，网络和交通的发达，使中国由传统的熟人社会变成了陌生人社会。在熟人社会，法律的功用不是很大，熟人之间借钱都不用欠条，在道德和风俗约束下，背信和纠纷很少。而陌生人之间需要法律制度的约束，自然产生的法律事务就更多。

 

第三个积极面，生物科技、A.I.系统、网络科技等等新科技，衍生出非常庞大的产业链。比如新能源汽车，不仅仅是改装一部汽车的问题，各种零部件都要重新生产，这样一个庞大的产业链会引发出非常多的法律需求。

 

第四个积极面，全球化与反全球化会创造一大片律师蓝海。

 

近几年来，一些国家希望本土产业壮大，采取了破坏WTO规则的“反全球化”策略。比如印度为了在本国形成手机产业链，将手机部件关税最高提高到28%，迫使中国的手机零部件生产商转移到印度去。我的团队专注做中国企业到印度投资业务，这几年来，仅仅珠三角到印度投资的手机企业就1000多家。

 

作为律师，要密切关注产业结构和经济结构转型带来的法律服务机会。

 

3. 作业模式的转型

 

作业模式的转型表现在三个方面：

 

首先，法律的学科越来越多，分得越来越细，要求律师一定要有专业分工，不能做“万金油”。

 

其次，进入知识爆炸时代，律师行业接触的系统和工具越来越多，要求律师熟练掌握各种工具的使用。

 

最后，案源获取方式也发生变化。以往的律师业务基本都是熟人口耳相传而来，我在10年、20年前，几乎90%以上的客户都是熟人介绍的，而近5年来，我做海外投资业务，95%以上的客户来自网络，几乎没有熟人介绍。

 

这就意味着我们需要做市场、做网络营销，需要技术服务平台的支持，需要团队作战。

 

如果没有注意并适应这三大变化，律所的管理模式绝对是不科学的。

       

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律所避免破产的三大因素

 

一二十年前，很多律所都不在乎规模化；而现在，律所又纷纷走向盲目规模化。在经济下行的大环境下，如此不理性的、粗放的发展，也许不用太长的时间，中国律师业就会出现一股破产潮。

 

每年法律人才增长在15%以上，但经济增长才5%左右，长期下去一定会导致“僧多粥少”。在90年代台湾经济高速增长的时候，台湾律师都挣得盆满钵满；但近十几年来，台湾的经济一直低迷，导致了台湾律师助理的工资20年都没有涨。

 

我们一定要看到，律师事务所未来破产的概率非常大，如何避免？这三大因素要考虑到。

 

1. 理性成本结构

 

律师事务所最大的成本就是租金和行政成本。

 

我在上海做过粗略调查，那种盲目规模化的律师事务所，每年租金跟行政成本都高达20~30%，而且向加盟律师承诺提成可以高达80%以上，再加上至少10%的税收，粗略一算，律所经营两三年后必然破产。

 

所以，一定要有理性的成本结构。正如我前面所说，律师事务所的经营不能犯低级错误，不能违背最简单的成本理论，否则就是盲目经营。

 

2. 资源掌控程度

 

目前太多的律师事务所都搞“地摊式”的发展，律师跟律所之间除了提成关系，没有更多的连接。

 

律师单打独斗，对平台没有依赖，也就意味着律师随时都有可能离开。一旦出现人员大量变动，律所可能一夜崩盘。因此，律所避免破产，还要看掌控了多少让律师赖以生存的资源。

 

比如，有一系列规范的文本可供律师参考，有成熟培训制度可以让年轻律师获益，对客户资源有很好的管理，有完善的市场营销系统和技术平台支撑，内部有很好的专业分工等。

 

3. 风控制度意识

 

现在是一个网络信息高度透明的时代，律师事务所犯了任何一个小错误，在网络上都会无限放大。律所如果没有很好的风险防控意识和制度，内部的任何矛盾与冲突，都有可能导致律所分崩离析。

 

很多律所为了覆盖成本，完成创收，都在盲目招人，招人的标准也一再降低，这样的律所，不仅可能因“劣币驱逐良币”而导致竞争力下降，更重要的是，随着未来律师行业管理越来越规范，当事人风险意识和权利意识越来越强，只要一个案件出现纰漏，就有可能给律所带来巨大的麻烦。

 

就目前的中国律师行业而言，我认为很少有律所能完全避免这三方面问题。甚至很多大所在招聘合伙人的时候，只看对方创收达到多少，基本不做其他背景调查，不做更多专业能力的辨识。

 

因此我在招聘合伙人时，不讲创收，只讲专业。偏激一点说，创收越高，意味着风险越大。中国的国有企业，真正意义上通过市场竞标找律师的比例还不到1%，民营企业不到10%。高创收往往意味着靠潜规则获取案源的可能性更大。

 

我反对律师行业的“唯创收论”，支持“绝对专业化”的理念，我们律所在分配利润的时候，也几乎不对合伙人的创收进行考核，只要你的形象和能力够专业，就能确保你的合伙人地位。

 

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律所管理的最大难题是管人

 

律师事务所不像其他企业，成败几乎完全依赖于每一个律师。把人管理好了，律所才能稳健发展。

一家律师事务所应当把10%左右的利润都用在管理上。那么，如何才能管理好？

 

1. 愿景价值观人文的重要性

 

首先，合伙人一定要形成共识：价值观和人文观很重要。

 

我经常和我的合伙人讲，我们可以非常贪婪地去挣钱，但我们这一代法律人，身上还是要肩负一点家国情怀。所以我反复强调，我们一定要创设一家中国人主导的国际大所和强所。

 

当集体的每一个事业伙伴，都共同来宣扬这样的理念，每个人的潜意识都会被感染，会愿意为了实现伟大的理想和远大的目标而让渡眼前的部分利益，将其投入到律所的公共事务和长远发展上去。

 

而据我观察，很多律所的合伙人都不好意思讲理想、讲情怀，什么事情都放在台面上，把账算得清清楚楚，这样的律所很难走得太远。

 

2. 合伙人是制度的最大破坏者

 

很多律师事务所出现经营上的困难，出现内讧，都是因为管理制度没有实施好，而合伙人就是制度的最大破坏者。

 

这是因为，合伙人的双重性没有明确。

 

我告诉我的合伙人，在选举时，分配利润时，投票时，你才是真正意义上的合伙人，你的所有合伙人的权利，只在合伙人大会上行使；而在律所的日常工作中，你就只是普通员工，任何一个行政小姑娘的命令你都要服从。

 

我希望在我的律所树立一个基本的制度和文化：每一个合伙人都服从行政管理，绝不允许合伙人指挥行政人员。如果合伙人对行政管理有什么意见，哪怕是对清洁卫生的意见，都只能反馈到管理层或者合伙人大会，而不能以合伙人身份直接指挥行政。

 

这一点非常重要，但也经常被很多律所忽略。

 

3. 顶层制度设计与网络工具

 

要管理好合伙人，或者说管理好每一个员工，如果仅仅依靠普通的行政制度、日常的人情和管理艺术，是永远达不到效果的。

 

没有科学的顶层制度设计，将很难驾驭合伙人，形成管理权威。

 

比如，很多律师事务所没有整合共同经营行为——没有共同的风险控制、品牌宣传、市场开拓、法律文本或网络系统，就意味着很多合伙人可以不在乎行政管理，不依赖于律所的共同经营行为而单打独斗。

 

反之，如果律所能充分利用网络工具，充分利用现代经营手段，充分整合资源，让每一位合伙人都必须依赖于律所的共同品牌，管理的效果就出来了。

 

而之所以我们愿意花大力气在建设律所个性化的中台系统和网络工具上，是因为律所内部积累的数据和文本对律师而言非常重要，他所服务客户的全过程都存储在律所内部平台，并且不可复制，这就使得律师对平台产生充分依赖。

       

 

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兰迪全员合伙制度的动因

 

中国的律师事务所一直面临着发展模式的两难选择。但在我看来，公司制不适合中国的国情，除了早期的几家大所，几乎没有成功的范例；而提成制不利于律所持续发展，已经不适合这个时代。

 

实际上，发展模式的选择不是非黑即白，律师事务所完全可以找到提成制与公司制之外的第三条道路，在我们兰迪，探索的成果就是“全员合伙制度”。

 

为什么要做全员合伙制？

 

1. 绝对专业化的利益驱动

 

任何顶层制度设计，都要有价值观支撑。而我们的价值观，就是要破解律师事务所的千年难题：专业化。

 

很多律师事务所都在喊专业化，喊了几百年都没有落实，最终还是回到万金油状态。很多大所看上去有几百人，实际上每个合伙人带十几个律师，从离婚案件到涉外案件再到IPO都做。

 

顶层制度设计必须基于利益驱动，如果仅靠理念和制度，很难说服合伙人做专业化。因此在兰迪的全员合伙制中，以专业度作为最重要的利润分配标准，合伙人如果做得不够专业，在利润分配上要有所减损。

 

2. 代际正义的人才战略

 

长期以来代际正义都被律师行业所忽略，因为很多合伙人都没有“一定要把律师事务所做成百年老店”的长远眼光。

 

在这样一个转型时代，年轻人才是中国律师业的未来。我们做印度投资业务的团队，几乎全部是90后，这些90后做出来的法律文本和法律判断，在很多方面都超越了我，因为他们更善于用网络来学习和更新自己的知识体系。

 

一家律所如果没有考虑代际正义，没有让年轻人受到尊重，没有让年轻人看到未来，是没有竞争力的。

 

当下的中国律师业最残酷的是什么？太多优秀的90后留学回来，只能拿每月几千块的工资，而家长送一个孩子到常春藤学校读完硕士，费用至少在100万人民币以上。优秀的年轻人找不到发展的平台，也感受不到被尊重，就激发不出事业激情。

 

我希望把兰迪的未来留给年轻人，希望每一个优秀的年轻人都能像合伙人一样受到尊重，都能把平台的发展当做自己的事业。所以我在设计全员合伙制时强调，一定要追求代际正义。

 

3. 共同经营的资源调配

 

全员合伙制的核心，就是用来分配的钱从哪里来。

 

根据利润分配办法，兰迪于每年一月结束前，将上一年度整体创收扣除该年度律师提成、应缴税费、运营成本、预留建设预算等后的年度利润，按照计点全部分配给全体兰迪人，包括合伙人、独立执业律师、律师助理、财务行政人员以及后勤保洁人员。

 

只要律师事务所的经营理性一点，哪怕按照兰迪目前平均75%的提成标准，也能有10%以上甚至15%的利润剩余。那么，如果今年我们创收一个亿，就能保证有1000万到1500万的利润剩余。这些利润分配给全体员工，高的可以拿到二三十万，低的也可以拿两三万。

 

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构建绩效考核与激励机制

 

那么，剩余利润以什么样的考核方式来分配？

              

首先，一定要成立一个薪酬工作委员会。

 

我们的薪酬工作委员会由7人组成，其中至少包含一名独立律师、一名行政人员，由合伙人会议选举产生，任期三年，可连选连任。

 

如果把分配规则放到合伙人层面去讨论，很可能要闹翻天，没有一个合伙人满意，每个人都会觉得自己的利益受到损害。只有授权经营，把考核交给独立的薪酬委员会来决定，合伙人才能认赌服输，不至于到了年终再吵架。

 

正如美国的NBA薪酬制度，能力最强的球员并不一定工资最高，但是这套制度一定能保证团队利益最大化。只有团队利益最大化，所有的球员才能最终得益。

 

兰迪的全员合伙制度，从分配哲学上非常像NBA的模式。要有授权，要愿赌服输。

               

考评考哪些指标？全员合伙制首要解决的是专业化的问题，最主要的考核标准一定是专业素养。

 

专业素养如何评价？年终时把合伙人和律师的客户清单、案件清单全部拉出来进行统计，如果这个合伙人离婚案件也做，IPO案件也做，评分一定会很低。我们经过这两年来的尝试，发现通过这种数据体现出来的律师专业度，结果都非常客观。

 

第二个标准是公共事务参与度，这一点非常重要。举个例子，兰迪是一家很新的律师事务所，但我们公众号的文章阅读量依然很高，这是因为包括卫生阿姨和实习生在内的每一个兰迪人，都会非常积极主动地转发每一篇文章。

 

第三个标准是年资。律所竞争越来越激烈，几乎每一家都在避免破产和崩盘的路上“走钢丝”，设置年资的考核标准，至少关键时刻还有资深律师靠得住。

 

第四个标准才是创收，但实际上，正如前面提到的，我们并没有把创收看作是重要的考量因素。

 

另外，还有一个标准就是协作精神。你有没有加入团队，有没有把案件分给别人，这种协作精神也是我们看重的。

              

同时我们还会根据利润分配办法，统计该年度每个人浮动计点数，即根据设定的情形进行调增或者调减。如果律师被当事人投诉了，或者和同事之间有非常严重的矛盾，我们在考评的过程中会大幅度给他减分。

 

类似这样的高压线一定要设置，律师毕竟是个服务行业，如果一个律师经常被客户投诉，说明他的服务肯定存在非常大的问题。

              

薪酬工作委员会依据专业素养、公共事务参与度、年资、创收等指标进行审议，同时启用网络投票、综合考评等方式，对个人进行综合评定以确定其相应的计点数。

 

很多人认为网络投票不是很科学，但我们这两年实践下来，发现网络投票非常公平。当律所所有人员都把自己当做律所主人公的时候，谁优秀谁不优秀都看在眼里，投票的结果大家都非常满意。

 

制度是枯燥的，制度一定会失灵，而文化建设就是制度失灵的辅助手段。我们律所成立短短的时间内，每年到国外旅游、开年会、举办各种活动，都不遗余力。我们还成立了一个内部的慈善基金，合伙人都踊跃捐款，解决了很多律师的后顾之忧。

 

“全员合伙制”作为兰迪的顶层架构设计，体现的是人才价值的回归，必然会成为兰迪发展的助推器。

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问答环节：

 

1. 专业程度如何考评？如何算是专业律师？

 

首先充分利用数据，年终把律师的案件清单拉出来，基本就能看个八九不离十；第二，本年度是否写过专业文章？如果没发表过，要扣分；第三是专业人士的考评；第四是看案卷是否规范，能不能体现出水平。通过这样多维度的形式，完全可以非常科学公平地评判出律师的专业度。

 

2. 大所如何做好风险控制？

 

首先合伙人结构优良，合伙人的专业要有互补性。如果合伙人中70%都是万金油律师，合伙人内部必然有矛盾，因为他们什么案件都做，风险很大。因此，做好风控的第一点，一定要遴选专业合伙人，形成良好的合伙人结构。

 

第二点，风控措施一定要是利益驱动的。比如在利润分配的时候设置当事人投诉的减分项，本来能分到的利润，却因为被当事人投诉而没了，这样，律师会认真对待每一个案件，认真服务好客户。

 

第三点，充分利用网络技术，使法律文本更加规范，办案的流程更加科学、透明。

 

3. 薪酬工作委员会是由什么人组成？

 

我们的薪酬工作委员会是民主选举产生的，选出的人必须是正派的、单纯的。我希望薪酬委员会类似于陪审团，没有太多的利益瓜葛，所以我们要求7个人的委员会里面必须有一个普通律师和一个普通行政人员，尽可能地保证公正，评审出来的结果让所有合伙人都满意。

 

4. 律师事务所的管理人员及管理成本的占比应该是多少？

 

我对于官僚主义是非常忌讳的。目前我们兰迪上海总部有100多位律师，行政人员才4个，管理成本不会超过2%。要充分控制成本，利用好网络工具，很多行政事项都可以外包。

 

5. 什么才是促进一体化最重要的事项？

 

最重要的是共同经营行为。未来我们要建立一个庞大的市场营销队伍，可能是100人乃至200人。当律师事务所有了庞大的营销团队，律师都依赖这个营销团队的时候，个人案源已经不太重要了，一体化才能实现。目前我们海外投资团队的个人案源已经不重要了，基本上客户就冲着兰迪来，不会冲着团队某个具体的人来。

 

6. 兰迪对自己的规模有无上限限制？如果律所不断扩大，现有的管理理念和模式还适用吗？

 

在我们的管理理念中，有一条是“相对规模化”。规模的大和小都是相对的，我不追求以人数和机构数为标准的那种外在的“规模”，我追求的是“专业规模化”。

 

举一个例子，如果一家1000人的律师事务所，但大家都做同样的业务，这个所没有任何竞争力；如果仅仅是一家100人的律师事务所，但大家都做不同的专业，这10个律师做刑事，那10个律师做涉外，另外10个律师做家事婚姻，另外10个律师做知识产权……这就意味着能形成有效的所内市场，把不属于自己专业的案件让渡给其他团队。这就是相对规模化，不在于人员的多少，而在于每个专业律师和专业团队之间的互补性。

 

开设分所也是这样。我们不需要100人200人的大型分所加盟，我们要的是十几二十几个人规模，但有明确专业方向的团队。比如我们的福州分所，专门就做基础设施建设这一块。每一个分所都有专业分工，再加上网络时代很多业务都可以线上协作，分所之间的互补意义就更大了。如果分所和分所之间，分所和总部之间彼此利益冲突，规模再大也没有任何意义。

 

7. 行政如何参与律师事务所的利润分配？

 

行政也需要考评，按行政专业的能力、协作精神、年资、是否被投诉等等标准，和律师的考评相差不会很大。

 

8. 公共案源的律师事务所如何分配和提成？

 

首先，我们要求每个合伙人和律师，都能合理说明自己的案源，能说清楚案件都是通过什么方式开拓的，不能合理说明的都是公共案源。由于系统和工具的使用，每一起案件都能全程留下记录。

 

当然，不可能把每一个案件的来源都分得绝对清楚。但更主要的是，在大方向上要有一个运营公共案源的系统，能确保每个案件都留下痕迹。只要是公共案源，未来律师事务所可能会提留50%~60%甚至80%的利润。

 

如果这个公共案源系统运作成功，未来的利润会非常丰厚。我希望打通一条网络开拓案源的渠道，我们深圳团队的一位律师，也是网络营销专家，尝试在Google上开拓案源，小成本投入，已经有很多海外的客户找到我们。这是我们在尝试的道路，也是很可能是未来中国律师在国际竞争中的方向。

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