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关注“天同诉讼圈”，在对话框中回复“每周蒋讲”，即可查看“每周蒋讲”往期文章。 在前两周的“每周蒋讲”文章中，我结合天同的实践，和大家分享了我对合伙人选择、律师人才选育用留的一些想法。今天，我想和大家谈谈律所里的第三类人——运营人员。 这里的“运营人员”，指的是律所里除了合伙人和律师以外的其他人员，他们往往没有律师身份，专职负责律所行政事务、市场推广、信息技术等方面的工作。 在律师行业里，运营人员的招聘和管理是一个十分冷门的话题。一方面，运营人员在许多律所里人数不多，本就相当“小众”；另一方面，在许多律所合伙人看来，掌握着专业能力甚至客户资源的律师才是律所最核心的资产，与之相比，运营人员无足轻重，律所在运营方面的支出也捉襟见肘。 但是，运营人员其实是维持律所高效运转的关键力量之一。律师拥有的是法律专业能力，但这不足以支撑起一家专业服务机构的日常运转和长远发展。甚至可以说，运营方面的能力是作为机构的律师事务所的核心能力所在：如果律师事务所仅仅是律师的集合，律所这一机构本身并没有创造任何价值。只有当这个机构为律师提供了价值，为更高效的法律服务提供了价值，律所自身才有价值。而这样的价值创造，非律师的运营人员至关重要。 我们需要更全面地思考，律所需要怎样的运营团队，以及如何让运营团队的价值得到最大程度的发挥。 一、律所需要怎样的运营团队？ 首先，我们不妨思考，除了法律专业能力，作为法律服务机构的律所还应该具备哪些方面的能力，或者说，什么样的能力能够与法律专业能力相辅相成，创造更高效的法律服务。 第一，维系已有客户，拓展新客户的能力。过硬的法律专业能力当然是维系和拓展客户的重要资本，但是，律所也需要拓宽接触客户和潜在客户的渠道，更充分地理解他们可能的法律服务需求，发展更加稳固的客户关系。 第二，塑造律所品牌的能力。从律所Logo的设计，律所网站的设计与维护，到与媒体的联系与合作，都和律所的品牌密切相关。而在互联网时代，借助多元的渠道和表达方式塑造律所品牌也就变得十分重要，而这需要对移动互联时代的传播规律有更深入的理解。 第三，信息技术上的能力。律所的信息化建设离不开信息技术人才的参与，电子化文档的储存与管理、智能办公系统的开发与维护、大数据的分析与应用，无一不需要专业的信息技术能力。 第四，管理律所人力资源的能力。人力资源是律所最核心的资源，寻找、挖掘和充分利用这些资源自然是律所的核心工作。招什么样的人、如何招人、如何设定律师的薪资和晋升路径，其实都大有讲究，并且有成熟的人力资源管理理论和方法可供借鉴。 最后，当然还有处理日常行政事务的能力。这些事务十分琐碎，却是维持律所的正常运转必不可少的。 有的律师会觉得，以上能力并非只有通过运营人员才能实现，律师自己就可以负担起来，拓展客户就是最典型的例子。但是，这却存在以下两个问题： 一方面，运营方面的工作会让律师从专业能力上分心。琐碎的行政事务会大大降低律师的工作效率，一些律师甚至会花费过多精力在市场拓展上，一心想着扩大人脉圈子获得更多案源，反而忽略了专业能力才是律师价值的根本。 另一方面，律师并非运营方面的专业人士。所谓“术业有专攻”，在行政事务的处理上，律师一定不比专门的行政人员高效，而在客户拓展、品牌塑造、人才招聘、系统开发与维护等方面，则更需要市场营销、媒体运营、平面设计、人力资源、信息技术等方面的专业人才。在这些方面，律师的能力和工作效果一定远不如他们。 在律师行业里，业务领域的专业化已经逐渐成为共识。我们都意识到，只有将精力集中在某一个细分领域，才能取得能力上的突破。对于非法律专业领域的工作，我们难道不更应该主动放弃，把它们交给专注于这些领域的人来做吗？ 二、运营团队如何管理？ 在一些律师事务所里，上述所有运营工作被统一纳入了行政管理部门。行政管理部门不多的人员，需要负责律所运转方方面面的工作。这样的管理方式忽视了，律所运营各方面需要的能力是不一样的，也就需要由各个领域的专业人才专门负责。信息技术、市场拓展、品牌塑造等方面的工作，尤其需要引入在相关领域拥有丰富知识和经验的人才。 所以，无论是运营人才的选聘还是管理，都需要让专业的人做专业的事，需要找到各个领域里的优秀人才，让每个人的专业能力得到最大程度的发挥。具体来说，律所管理者需要做到以下两点： 首先，需要对运营人员的意见给予充分的尊重。毕竟，律师只是法律领域的专家，在法律之外的领域，律师也需要多听听其他领域专业人士的意见。也只有这样，运营人员才会有充分发挥才能，积极创造的动力。例如，在“天同诉讼圈”创立之初，我和“天同诉讼圈”的负责人有过许多内容选择上的争议，但结果往往证明，她在这一方面的判断比我更准确。 其次，要为他们提供足够的晋升空间。越是在工作上追求卓越的人，就越应该及时对其加以肯定，并且为之提供更大的发挥才能的空间。这就要求律所在人才的评价上采取更为多元的标准，这对许多律所的传统观念是一个不小的挑战。 在许多律所里，创收额是衡量律师贡献的重要甚至唯一的标准。由于运营人员不会为律所带来直接创收，一些律所合伙人就觉得，没有必要给他们较高的薪资，更不用说合伙人的待遇。 对此，正如我曾经在《人找对了，事就成了：如何寻找律所合伙人？》一文中提到的，我们应该以更全面的方式评价合伙人能力，不能仅凭创收论英雄。运营人员的能力评价也是如此。 我们不妨这样考虑，如果因为某个运营人员的加入，律所的总蛋糕做大了，即使减掉他的薪资，剩下的部分也仍然比只有做业务的律师时的创收还要大，那么，他拿走的分红，其实是他把蛋糕做大之后赚得的，也是他应该得到的。 因此，要是有人能把律师事务所的运营工作做得非常好，律所应该承认他的价值，而且，他的价值可能不亚于任何一个合伙人。 三、律所运营人员的窘境与未来 当然，不得不承认，在全行业范围内，成为律所合伙人的运营人员都少之又少。他们的贡献很难量化，从根本上说，这是由运营人员的成长路径和价值创造方法与律师不同导致的。如果把这两者混同对待，以法律专业人士的发展路径去设计运营团队的发展路径，很容易出现问题。 一方面，在律师事务所这样的专业服务机构里，归根到底，看的还是提供法律服务的能力。 无论运营工作做得多好，律所的核心资产仍然在于律师的专业能力。客户对律师事务所的认可程度，从根本上说，也仍然是由法律服务质量本身决定的。在律师事务所里，能够完成一个项目，或者拿到胜诉判决，律师们都会格外有成就感。但是，运营团队在其中所做的贡献却难以判定，也很难有类似直接的、可量化的外在表现。 另一方面，律师事务所为律师提供了由律师助理到合伙人的成长路径，在这个体系下，律师可以逐步习得能力，获得资源，最终成为律所事务所的所有者和管理者。但专业运营人员在律所里的独立发展空间始终有限。 相较于其他行业，法律服务市场规模偏小，而相较于其他行业的企业，律师事务所的规模同样偏小，运营团队成长的天花板往往是看得见的。而在这个以律师为主体的组织里，运营团队总显得边缘化，更容易被认为是服务者，而并不是律师事务所的共同拥有者。即使加入了合伙人队伍，也并不拥有业务技能、客户关系这样的律所核心资源。 这样的问题在已经拥有强大律所品牌的大型律所里或许还不明显，但是在中小型律所中，运营人员的价值实现和发展空间都更为有限，这就导致了中小型律所留不住运营人员，律所整体发展水平难以提升，更难留住运营人员的恶性循环。 要破解这个窘境，今天这个互联网时代或许给出了新的思路。 说到底，运营团队在律所内部处境尴尬，是因为律师事务所未能提供足够的发展空间。但同时，各家律所里的运营团队做的事情，其实都是大量相同重复的。比如说，每家所的运营团队都在努力获取客户资源，但是，对专业化的律所而言，他们所能提供的法律服务只是客户需求中的一小块。但为了这一小块，律所的运营团队却做了大量的工作。 对此，我的想法是，如果互联网的无边界能够促成律所之间的资源共享，甚至打破律所边界，形成无边界的律所（见我两年前的“每周蒋讲”专栏文章《无界律所的无限可能》），那么，就可以出现一个服务于全行业的运营平台，运营人员的发展空间也就不再受律所规模的限制。传统律所运营团队的部分工作，如拓展客户资源、塑造律所品牌、提升服务水平，未来可以交由独立的运营平台完成。律所将专注于提升律所专业能力，此时，律所内部运营人员的主要职能也会转变为与运营平台紧密配合，帮助律所争取运营平台上更多的资源分配。 这或许可以从根本上解决律所运营团队发展的困境，同时，这也是未来律师行业资源配置的一种新的可能。 |
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