|
有着律所行政运营岗位多年工作经验的孙婷曾全程参与规模化律所的合并重组、顶层设计、机制改革与战略制定，发起建立具有中后台支撑作用的行政运营中心，以其持续深化和提升的服务范围与服务能力，成为律所发展的坚强后盾和品牌名片。15年的专职行政运营使她实现了从律所内刊主编到专职管理人的转变；使她推动建立了律所“行政事务中心”，再到升级为“行政运营中心”；也使她完成了从一位“非律师”运营人到律所执委会主任、运营总监的晋升之路。 8月9日，段和段（西安）律师事务所执委会主任、运营总监，律新社法律品牌运营智库专家孙婷做客“律新V品会客厅”，与我们分享“法律品牌运营团队的价值评估”，从行政运营的视角解读律所管理与品牌运营。
以下为对话内容 王凤梅：前不久，陕西省通过了新的《陕西省律师条例》（以下简称《条例》），允许非律师人员成为律师事务所合伙人是其中最大的创新点。您就是一位非律师出身的律所管理者，您怎么看待这份文件的意义？ 孙婷：最近，这份《条例》的出台刷爆了朋友圈，当时我的第一反应就是觉得我们的春天来了（笑）。律师行业也有很多大咖为此撰写了相关文章。我作为非律师出身的律所运营人，对《条例》有三个角度的认识。 一是从高度上看，《条例》的发布体现了行业对律所管理的重视和期待。传统的观念总是认为一家律所的业务做得好，其管理就一定好，律师是律所平台上唯一的主角。但近十年来，这种观念逐渐被颠覆了。业务做得越好的律所往往在管理和运营的问题上越感到焦虑，越是迫切地需要加强内部资源的整合优化。这就注定了面对当下创新、多元的法律服务市场，律师不能再关起门来“自嗨”，而是要和其他的专业人士更多地联通、互动。因此，律师与非律师的能力互补为建立更加科学的、可持续发展的规模化律师事务所提供了更多的可能。 二是从广度上看，《条例》非常有利于扩大律所管理的内容和空间。根据司法部的最新数据，截至今年6月底，全国律师人数已突破60万，律师事务所达3.7万家。快速增长的律师队伍，客观决定了律所这一律师的执业机构在对内管理、服务律师上，以及对外面对客户、参与市场竞争中，都必须扩充自己的增值服务，让客户得到更多更好的服务体验；必须有更多的赋能空间，提升自己的能量和价值。否则，对内将导致人才吸引力弱、人才流失，对外将导致客户体验差。归根到底，法律服务业不能抛开“服务”的本质。这条新规有利于律所引入更多非律师人才，也有助于为客户提供更多增值附加服务。 三是从深度上看，《条例》体现了律所对管理升级的需求。新规对允许非律师人才成为合伙人是有前置性条件的，既要在自贸区内，又必须是特殊的普通合伙制事务所。众所周知，特殊的普通合伙制事务所是有规模门槛的，新规在这些律所先推先行，正是反映了规模大所对管理升级的需求。这也从侧面说明，律所的管理，包括是否需要聘请专职运营团队，或者需要多大的运营团队，一定要结合自己目前所处的发展阶段，适合就好。 王凤梅：对律师事务所合伙人限制的放宽显然有利于律所吸纳更多非律师人才。您认为这些非律师人才需要满足哪些标准？具备哪些条件才可能成为合伙人的一员？ 孙婷：律所对运营人员的要求非常高，这也决定了在律所工作的运营人员有一些需要具备和持续提升的能力和素养。 第一，律所运营人员需要一定的专业能力。《条例》中也显示，律所对非律师合伙人的专业度要求更高，比如要是注册会计师、税务师等。而对于一些传统的运营部门，如品宣、IT、信息化建设等，其运营人员也需要具备相应的专业能力和技术，一方面为律师赋能、辅助业务，另一方面也为律所的品牌建设赋能。 第二，律所运营人员很重要的一项能力是要有行业认知，这也是当下最显著的短板。运营人在律所能否行稳致远，关键是能否快速建立对律师行业的认知，具体是指要了解律师制度、律师职业和律所性质。很多律所运营人，甚至律师，都不了解行业的基本情况，对律所的组织模式也说不清，自然很难真正服务好律师和律所。 第三，服务意识很重要。身处法律服务业，运营人员既要服务好律所内部的律师，也要服务好外部的客户。律师是非常挑剔的人群，追求完美，有质疑精神。运营人员如果缺乏服务意识，会走得更艰难一些。 第四，合作精神也非常重要。尽管近年来行业涌现了一些标准化、批量的业务，带来了作业方式上颠覆性的改变，但我始终认为，律师的服务更多是非标、个性化的。这就需要运营人员去辅助搭配组合——怎样整合最优质的资源？如何在运营层面整合内外部力量？运营人员开放合作的意识有助于在这些问题上积极作为。 第五，要有抗压能力。很多律所运营人员并非法律专业出身，比如我就是学中文的。可能入行时对法律一无所知，在工作中自然会遭遇质疑，甚至是责难。这就要求运营人员要有很好的自我调适心态的能力，专注于事情本身，才能更好地和律师伙伴们在一起工作、融合。 第六，要有战略思维。战略思维决定了运营人员能否走得更远，能否看到自己职业的预期。具体指要把个体放到整体中看，把当下放到长期中看，把局部放到全局中看。树立一个系统化、连贯性、动态的思维体系，以保证我们的行动与律所战略不偏离、不脱节。同时，我们取得的成效可以反哺我们自身，印证运营的价值。 总结一下，专业能力、行业认知、服务意识、合作精神、抗压能力、战略思维，我认为这六点是律所中的非律师人才需要有的能力架构。 王凤梅：作为一位律所中的非律师人才，您花了多长时间来调整、适应行业？ 孙婷：我刚到律所时的工作是作为编辑做律所内刊。起先，我不太敢修改律师们的稿件，但投入进去后，反而放开了。我发现有些稿件写得也不是那么的完美，就开始上手修改，逐渐收获了良好的效果和律师的认可。我认为这其中很重要的一点是主动融入工作的态度。如果在工作中不做内容思考，就会进益得慢；而潜心深入工作内容，比如和律师探讨某个案件是如何胜诉的，就会发现其中有趣的地方。所以入行15年来，我并不觉得疲惫。在此过程中，我找到了工作的价值和自身的价值，也与律师形成了良好的互补。 王凤梅：您认为应当如何管理、培训律所中的“专职管理人”？他们的上升通道应当如何设置？ 孙婷：很多运营人之所以陷入窘境，其实来自于一开始就不知道为何来律所工作。有的人可能仅仅是为了找一份行政文员的工作，对于律所没有认知，是一张白纸。这个时候，律所对运营人员的培训就特别重要。 我非常建议所有想要提升管理能力的律所，每年都要给新入职的运营人员进行集中的入职培训，帮助其建立职业规划。有的律所可能习惯于先发现好苗子，再重点进行培训，其实不然。一开始就要有培养的心，才能栽出来茁壮的苗。 同时，如何对律所的专职运营人进行培训也是现在行业的痛点和市场的空白。我们在市场上很难找到针对律所运营人员，特别是基层一线运营人的系统化培训，我自己也在设计律所运营人的核心培训课程。我认为应包含以下方面： 一是行业化的培训，特别是与行业相关的法律、法规、办法、指引等，比如《律师法》《律师事务所管理办法》《律师执业行为规范》......行政运营人员如果不懂这些基础知识，如何去做案件管理？如何能发现律师执业中是否存在不合规的情况？如何应对客户的投诉？现实中，这方面确实缺乏针对性的培训，只能遇到事情个案解决，事后如果再没有做好总结梳理，积累的一点经验就又流失掉了。因此，律所管理者们应该重视对运营人员的基础行业化培训。 二是管理类的培训。初入律所的运营人员往往拥有自己的专业，比如新媒体技术、人力资源，但不一定有管理思维和知识，而管理思维是律所运营人需要长期学习的能力。 三是实务性的培训，针对某一类工作能取得立竿见影的培训效果。比如实习生申请面试考核，需要准备的材料是什么？标准是什么？这就是一个很常见的实务案例。在设计行政实务性培训的内容时要多和律师沟通，知道律师、律所需要什么样的服务，就在哪里下功夫。如此，我们的管理就是柔性的，而非刚性的；是人性化的，而非机械的。 四是综合性的培训。运营人也应当学一些通用的知识，如商务礼仪、心理学、市场营销学等。更全面的知识和能力体系更有利于运营人做好律所和律师的粘合剂和调节器。 王凤梅：您认为非律师运营人员能够给律所带来哪些优势和价值？ 孙婷：非律师首先是从思维上与律师形成互补。律师往往是“工匠型”的，专注于做案件，不太注重机构的经营。胡清平老师有一句经典的话：“律师是一门艺术，律所是一门生意。”运营人员对自身的要求就是要当好律所的管家、做好律师的朋友。 所谓“当好律所的管家”，就是要对律所全貌烂熟于心，要比律师了解得更多。比如，律师经常需要在所内寻找合作，运营人的优势就在于可以全面掌握所内情况，帮助律师链接资源。 之所以能“做好律师的朋友”，是因为运营人的思维更加公允。运营人员大部分不直接参与律所创收，能超脱于利益本身，能客观地看待很多事物。特别是在较敏感的利益分配的问题上，非律师可以发表中立的、受信赖的意见。身处于利益之外的公心是我们对律所管理短板的极大补充。运营人的立足点是在平台上，是服务于平台，而非服务于个人或特权。 王凤梅：在律所中，非律师要平衡好、服务好这么多的律师很不容易，这也是很多运营人的痛点。对此，您有何妙招？ 孙婷：运营人要有合理的心态去看待工作中的这些困难，主人翁的精神非常重要。运营人的最大痛点归根结底是如何让律师觉得你有价值。主观上的真诚很重要，尤其因为律师这个职业往往是合伙制的，其要义是“信任”。运营人不能自视为“二等公民”，而要带着主人翁的心态，真正帮助律师解决问题、与律师做朋友。 王凤梅：在您看来，律所如何搭建专职的品牌运营团队？它需要承担哪些职能？ 孙婷：我最近也连续听了“法律品牌运营50讲”前几期嘉宾的观点，对大家的分享深以为然。我认为，律所首先要对当下阶段的品牌运营要达到的目标有一个定位。这个定位不只是一句口号，而需要记录在律所3-5年的发展纲要中。律所在不同阶段的宣传需求不同，比如有的律所偏重于宣传团队，有的则偏重于宣传平台。如果品牌战略不确定，做的一切事情就没有根。 对于如何组建品牌运营团队以及它肩负的职能，我认为，这些都是战略“大纲”下面的“目”。打造团队，必须要“纲目立体”。只靠三五个技术人员，一般只能做到狭义的品牌运营，即只能做宣传，比如发新闻、海报、宣传片等。而立体的品牌运营团队既要有专业人员输出，也要有与律所战略搭配的连贯性。 同时，品牌运营团队的“链接”功能非常重要。品牌运营一定要注意与外部链接，不要只做宣传，还要向外看；触角要更多，要触及同行、新媒体、法律行业媒体、客户和其他行业。在这个过程中，我们就能帮助律所打通渠道、输送案源、建立关系、维系人设，这全都是品牌运营的外延。外部链接是品牌运营的重要一环。 从全面性上来说，段和段西安的做法是吸纳一些青年律师为触角，将品牌运营深入基层，再把信息反馈给执行中枢。我们的经验总结起来就是：搭建品牌运营团队，有专业的人才提供技术支持，有权益合伙人来把控战略；同时，将外部的链接利用好，将基层的律师发动起来，共同构建品牌运营的体系。这当中不只有非律师，还有律师；不只有专职的，还有兼职的；不只有专业的，还有行业的，是多重人员的集成，这个集成能让品牌运营工作完成得更好。此外，品牌运营质量可以慢慢提升，但坚持非常重要。 王凤梅：当下很多律所专业运营人的痛点来自于律所管理者对运营工作的不理解、弱支持。您认为应当怎样实现律所管理者、合伙人与运营团队成员对运营工作认知的统一，为运营团队争取更大的支持？ 孙婷：主要有两点，一是意识形态，二是组织架构的设置。 在意识形态层面，律所应该广泛开展合伙人能力建设。运营要做好，合伙人必须认知同频。以段和段西安为例，在前不久的合伙人中期会议上，我们组织了一次合伙人能力建设的分享，我在会后收到了一些合伙人的反馈，他们觉得很有收获。因为大部分合伙人平时都投入在业务上，对律所管理不太了解甚至完全不懂。有目的、有计划、连贯性地为合伙人组织能力建设的培训，多讲讲律所的发展、管理、升级，运营的价值就已经掺入其中了。只有合伙人能力建设常态化，才能很好地保障品牌运营行稳致远。 在组织架构层面，大部分律所还是律师+非律师组合管理的架构，我们必须利用好它。例如段和段西安，我们设有执委会负责经营管理的方方面面。执委会在构架上共五人，分别为高级权益合伙人、能代表青年律师的一级合伙人、专职非律师管理合伙人（我本人）、品牌宣传负责人和财务负责人，共同构成了立体、合理的执行和品牌运营团队。执委会下面设有青工委、文体委、公益委，普遍由青年律师担任负责人，大家都参与品牌运营的讨论，使我们的品牌运营工作能够广泛吸纳、糅合意见并上报决策机构。这正是王忠德老先生所说的一条“议、决、行、监”的完整管理线，保证我们上有战略、中有组织、下有执行，覆盖面广，确保品牌运营的良好效果。 总结一下，在意识上要注重合伙人建设，在组织上要设置空间、机会、职位，大家都参与进来，就会有潜移默化的改变。品牌运营不是律所主任或几个主要合伙人一拍脑门就决定的事，一定要让大家感觉到改变，大家才能越来越接受我们的品牌运营工作。 王凤梅：如今您对律所运营管理的价值评估是否有新的理解？您认为应当如何科学地评价一家律所的运营管理能力和价值？有哪些具体的维度？ 孙婷：我曾在2020年发表了《行业观察：运营视角下的律所管理及组织形态》一文，提出从成本控制、持续增长与资源整合这三个方面评估一家律所的运营管理能力。现在我想再增加一个维度，即品牌价值有没有提高。 分以述之，成本控制是一个可见的、量化的维度。通过财务报表、数据、预算结余，能够很清楚地看到花钱办了多少事、是否用最少的成本办了最多的事，运营价值相对容易评估。 持续增长也是一项重要的指标。以我真实经历过的一个三年为例，通过三年的运营，律所业绩和律师人数均实现了翻倍，而运营团队的人数只增加了2人，从最初的11人变为13人。在这种情况下，运营工作的具体价值虽然很难评估，但是团队的服务能力和工作价值可见一斑，的确帮助律师和律所实现了增长，数据能证明运营的价值。 在资源整合上，一家律所有50人也好，100人也罢，如果没有形成相互赋能和协同，运营就不能拿高分。我认为，运营管理追求四大效能：帮助“人”解放生产力；帮助“事”提升专业度，并将专业程度做得更高；在“钱”的分配上实现公平、激励和公共积累；从“所”的层面实现资源整合。比如最近很火的“中台”概念，中台就是由很多非律师来帮助律师做大部分前置性的工作，在输入管理经验的同时，方便律师切入更核心的部分，实现更高效的业务对接。 王凤梅：您刚才科学评价了运营团队的能力。对于一家律所的管理水平，您认为又有哪些评价维度？ 孙婷：从律所的层面来看，首先，风控合规很重要。这是一项底线要求，但很多律所没有做好。这两年，行业主管部门非常重视抓风控合规，把合规提到了非常高的高度。参阅资料会发现，国外有百年大所因为风控没做好，顷刻之间就面临“帝国崩塌”的事例，足见风控合规的重要性。段和段西安就专门设有风控委员会。 第二，信息化和数字化正在成为律所管理水平的重要指标。前两年，信息化很火，律所也使用了各种各样的工具；这两年，更多律所开始向数字化升级。数字化之于律所，就是要让律所多年沉淀下来的数据产生能量，并从不同的维度分析它，找到捕捉市场的着眼点，比如段和段打造的“云系统D-IMS（Information Management System）”数字化平台。研发法律服务产品或知识管理应避免“为做而做”，数字化系统能帮助我们找到这方面工作的抓手和突破点。 第三，知识共享和分享的功能，这是从信息化、数字化延展出来的。律所如果不能给律师源源不断地输送能量、知识、业务、客户或机遇，就很难和律师保持长久的粘性。 第四，品牌与文化的传承。据观察，目前行业内很多律所还没有完成管理层交接，但已经开始谋划和布局对于管理和文化体系的传承。这既能看出很多律所管理层的用心，也能看出这项工作的重要性。我认为，仅凭制度不足以凝聚人心，很多国外律所正是因为做好了管理交接和文化传承才得以成为百年强所。 以上种种都可以证明，品牌运营的价值是最高的。“越难评价的东西，往往越有价值。”我在这里也想给运营人打个气，我们要对自己的事业有信心。 王凤梅：品牌的背后都是律所体系化能力的展现，您认为这种中台管理对于运营工作有哪些帮助？律所到底需要一个怎样的中台？ 孙婷：我们还不敢说已经做好了一个成型的中台，只能说是能提供中台服务的行政运营团队。中台建设中很重要的一点是一定要做好和律所制度的充分衔接，因为一切管理动作都必须通过中台的行为来输出，处处体现着制度规则的底层逻辑。以段和段的D-IMS系统为例，传统的律所可能需要律师学习很多制度，而现在，我们应该把更大的功夫下在将制度写入、融入系统中，律师使用系统的过程自然就是践行制度的过程。 同时，中台建设过程中一定要吃透律所的管理意图，否则就会不明白为什么要做某件事。我曾经参观过很多优秀的律所，听到了如绩点制、公司制等先进的做法和理念，但并不知道人家使用这些架构、制度的缘由，这就是没有衔接好、不理解的表现。运营人员必须充分理解管理意图，才能将其融合进实际的管理措施，这样才是一个水到渠成的中台，而不是生硬刻板的、僵化的。 王凤梅：行业目前仍然紧缺律所运营人员，您对正在律所中工作和希望加入律所工作的“非律师”运营人才们有哪些建议？ 孙婷：借着《条例》的东风利好，我非常希望能有更多的人来关注律所运营人这个群体，加入我们的队伍。对于我们团队的每一个小伙伴，我都希望他们能成长为优秀的、独当一面的专职管理人。当然，要想做到并不简单。在此，我也送出一些建议，总结起来是“9颗心”： 一是不忘入行的“初心”，不论你是出于什么原因走入律师行业，既来之则安之，干一行爱一行； 二是践行职业的“本心”，律政运营人需要了解行业，并坚持自己所处岗位的“本心”； 三是恪守职责的“专心”，要有主人翁的精神，更专注地做事，再小的事也可以做到极致的效果； 四是心态上要“热心”，想干好律所运营，少一点点热情都不行，无论对人还是对事，我们要始终洋溢着热情； 五是承受压力的“耐心”，运营人在这个行业确实容易受到质疑和诟病，我们一定要有坚韧抗压的能力； 六是秉持正义的“公心”，运营人要坚持全局利益、服务大局，为律所恪守公心，定能收获大家的理解与认可； 七是深耕钻研的“匠心”，律师是一个很有匠心的职业，运营人同样要对自己的专业和工作有匠心，注重总结和打磨，更好地服务律师； 八是持之以恒的“恒心”，没有持之以恒的精神，很难在律师行业坚持下来，再好的专业能力和素养都需要持续精进的恒心； 九是拥抱未来的“信心”，现在国家给到律师行业很大的政策支持，这无疑可以给我们很大的信心，广大的运营管理人员要拥抱未来、拥抱变化，不确定的时代更有无限的可能。
《2021新兴法律服务业发展报告》 《2021新兴法律服务业精品指南》 现已发布！ 关注“律新V品”咨询获取~ |
|
|
