销售都是追踪出来的？你品，你细品 IBM前总裁郭土纳曾说过一句话:下属不会主动做你希望他做的事情,他们只会做你监督和检查的事情。 仔细体会一下,这句话其实非常的精彩。很多运营经理人常常抱怨下属工作没有执行力,事事都需要自己亲自盯,不盯销售就完不成,自己不盯的事情就没有人去做。 这是现实,除了部分经理人确实喜欢事必躬亲外,我们是否需要思考一下： 真的是下属的问题吗? 你是否搭建了一个监督和检查系统来追踪你的计划? 你的追踪计划是否是用数据说话? 你会定期检查追踪结果吗? 如果答案都是“否”,那恭喜你中奖了。 零售行业，有很多快消品公司会在总部专门成立一个追踪小组，有的公司甚至是成立一个部门，专门来追踪销售业绩，由此可见，业绩追踪是有多么重要。他们的主要职责如下： 1、负责追踪各种销售目标的完成情况。 2、追踪并提醒团队成员各种销售异常状态。 3、监督及检查各种项目计划的执行进度。 4、通过数据持续地给到团队压力。 没有目标管理就没有销售的最大化？ 销售是追踪出来的，相信大部分运营经理人都知道这一点。但是，很多情况下会存在一个误区，就是只追踪销售业绩不好或者销售权重大的店铺或者个人，其实销售追踪的目的是让业绩落后的店铺或者个人得到有效提升，直到完全进入常态化。促使销售业绩一般的好起来，销售业绩好的能够进一步的得到突破。 销售追踪和目标管理，可谓是亲如兄弟，相辅相成。目标通过追踪可以完成得更好，销售追踪又必须以目标为根据。 这里的销售目标包括，销售指标、销售费用指标，利润率指标以及新增顾客指标等，对于电商而言，另外还有流量和转化率的指标。 那么，怎么样进行目标管理呢？须遵循SMART原则： Specific:具体而明确的。 目标必须明确且不能模棱两可,同一个目标考核点最好具有唯一性。 我见过有些公司的月销售目标就有三个:基本目标(能交差的目标)、执行目标(和绩效挂钩的目标)、挑战目标(理想状态的目标),管理者的本意是增加目标的灵活性,但是会造成执行和追踪的困惑。 Measurable:可量化的。 不能量化的目标就不是目标,能量化却不去量化的目标也不是目标。 例如开月度例会时,运营总监说下月要降低各区域的库存,但是却没有给出降低库存的标准,这样的目标下属只会当你随便说说而已。 Attainable:可实现的。 目标必须务实,不能虚高也不能太低。很多老板和职业经理人信奉高目标就能带来高完成额,其实我是不认同的。目标不是个人理想,是应该基于团队、客户、市场状况得出的一个合理值。 R- Realistic:相关性。 目标必须和人或组织的工作内容职责相关联,不能跑题。例如考核销售人员你就不能用订单到货率这个指标。 Time bound:时效性。 每一个目标都应该有完成时间,有的目标甚至可以分解到好几时间节点。这样既利于销售完成,又利于对目标的追踪。例如零售店铺的年度销售额目标,就可以拆分到月、日、时段等。 没有标准就没有追踪的依据 销售追踪必须有理有据，一切都可以用数据说话。要有一个数据化的标准，标准既可以是人为确定的，也可以是客观存在的。 然而，数据之间的对比就是销售追踪的标准，通过对比分析，找出差异，从而找到追踪的依据。 那么，做对比分析又有哪些标准呢？ 时间对比:同比就是与去年的同一个时间段进行对比分析,可以是季、月、周、天。环比就是和上时间段来对比(也有和下一个时间段对比的,也叫后比),例如本月和上月,本周和上周对比。定基比是和某个指定的时期进行对比分析,比如2019年每个月都和2019年1月的销售额进行对比取值。 空间对比:就是不同空间数据的对比,比如华北区和华南区对比,北京和上海,上海古北店和成都春熙路店进行对比。相似空间的对比对象必须是形态上比较接近,先进空间则是和同一种形态中的优秀空间进行对比,与扩大空间的对比,比如北京和全国的数据对比,北京王府井店和全北京的数据对比,和竞争对手的对比也在此列。 计划标准:是一种人为标准,和计划标准的对比是销售追踪中非常重要的一环,所有的绩效考核都是计划标准,例如实际销售额和销售目标的对比等。 特定标准:其中的经验标准是在大量的实践过程中总结出来的值,而理论标准则是根据理论推断出来的值,平均值则是某一空间或时间的平均值。 销售对比往往不是单一标准的对比,有时候既要看同比又要看环比,既要看销售完成率还要看利润完成率。 总之，对比的目的是找到被追踪对象的销售差距，从而对症下药，促使业绩得以突破。 |
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