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“ 比尔·坎贝尔是一位身价万亿美元的教练。事实上，1万亿美元低估了他创造的价值。他与史蒂夫·乔布斯并肩工作，将苹果从一家濒临破产的公司，打造成了市值高达约1万亿美元的公司。他与拉里·佩奇、谢尔盖·布林和埃里克并肩工作，” 成就 : 优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人 作者: 埃里克·施密特（Eric Schmidt） / 乔纳森·罗森伯格（Jonathan Rosenberg） / 艾伦·伊格尔（Alan Eagle） 出版社: 中信出版社 译者: 葛仲君 出版年: 2020-4-2 页数: 272 定价: 68 装帧: 平装 ISBN: 9787521712681 01 — 作者是三位谷歌高管。书中内容是谷歌管理教练比尔·坎贝尔的管理理念。 比尔做过哥伦比亚大学波士顿学院的橄榄球队助理教练。1983年受苹果CEO斯卡利邀请，离开柯达加入苹果，9个月后提升为负责销售和市场的副总裁。 1990年比尔离开苹果，加入一家创业公司GO任CEO，1994年GO倒闭。 1994年比尔加入财捷任CEO，2000年卸任。之后受邀去凯鹏华盈，担任凯鹏华盈投资的公司的管理教练。2001年开始比尔担任谷歌公司的管理教练。比尔通常不会因为教练工作而拿报酬。 比尔在1997-2004年期间是苹果公司的董事。 三位作者采访了比尔辅导过的高管与员工，通过许多故事讲比尔的管理理念。 比尔的管理理念，我总结重要的是这么几点： 1：让团队成员之间互相信任； 2：不回避公司中的重要冲突； 3：管理者最重要的是做教练而不是做具体的工作； 4：沟通是公司成功的关键，管理者要确保公司每个人都理解公司的行动意图； 5：胜利靠的是优秀的团队，而优秀的团队里一定要有更多的女性成员。 比尔的理念我比较认同。 本书一个小缺陷是信息浓度略低。 总体评价3.5星，不错。 以下是书中一些内容的摘抄： 02 — ◆ 开篇 万亿美元教练比尔·坎贝尔 2016年4月一个温暖的日子，一大群人聚集在加州阿瑟顿市中心圣心学校的橄榄球场上，悼念小威廉·文森特·坎贝尔（William Vincent Campbell Jr.，即比尔·坎贝尔），他因癌症去世，享年75岁。 ◆ 同情心太重 1962年，比尔获得了哥伦比亚大学经济学学士学位，1964年又获得了教育学硕士学位，后来他移居北方，成为波士顿学院橄榄球队助理教练。 然而他执教失败并不是因为缺人。据比尔自己说，原因在于（他的）同情心太重。“我想说的是，（做橄榄球教练）需要的是冷静和强硬，我觉得我没有这种能力。 比尔认为橄榄球教练的成功靠的是“冷静”，这或许没有错，但在商界，越来越多的证据表明，同情心是取得成功的关键因素。事实证明，让同情心融入团队的想法在商界的作用比在橄榄球场上大得多。 ◆ 这广告我们放定了 当1985年乔布斯被迫离开苹果公司时，比尔·坎贝尔是公司里少数几个极力反对这一决定的高管之一。 乔布斯也记得这份忠诚，当他1997年回归苹果公司成为首席执行官时，大多数董事会成员都卸任了，比尔便被乔布斯任命为公司董事之一。 ◆ 谷歌的教练 15年来，比尔几乎每周都和埃里克见面。不仅仅是埃里克，比尔还成了乔纳森、拉里·佩奇和谷歌其他几位高管的教练。 如果比尔对产品和战略有任何意见，他通常会隐而不发。但他会确保团队不断地进行沟通，把紧张和分歧摆到桌面上并进行充分讨论，以便在做出重大决定时，无论个人同意与否，大家都能支持最终的决策。 ◆ 身价万亿美元的教练 比尔·坎贝尔是一位身价万亿美元的教练。事实上，1万亿美元低估了他创造的价值。他与史蒂夫·乔布斯并肩工作，将苹果从一家濒临破产的公司，打造成了市值高达约1万亿美元的公司。他与拉里·佩奇、谢尔盖·布林和埃里克并肩工作， 在为写这本书搜集资料的过程中，在和接受过比尔指导的几十个人交谈时，我们意识到，我们漏掉了商业成功之谜中一个非常重要的部分。在公司里还有另一个同样重要的成功因素：精诚合作的团队。 但要想让效果最大化，教练还要指导整个团队——这正是比尔采取的模式。在谷歌，比尔不仅会当面指导埃里克，他还会与乔纳森和其他人一起工作，并定期参加埃里克主持的全员会议。 对于高管来说，这可能是一件很难接受的事情，因为让“教练”参与全员会议和其他事情，似乎是他缺乏自信的表现。2014年的一项研究发现，最没自信的管理者才会害怕接受他人的建议（或者指导）。 我们将比尔指导的内容和方法分为了四个部分：他如何把握管理技能的细节，比如如何开一对一会议和全员会议、如何应对提出异议的员工；他如何与同事建立信任；他如何搭建和创建团队；他如何确保让工作场合充满爱。 ◆ 第一章 头衔让你成为管理者，员工让你成为领导者 只要自己的经理有值得下属学习的长处，能帮助大家做决策，这些工程师还是喜欢被人管理的。比尔是对的！不过说服谷歌的创始人还是花了一段时间，因为谷歌工程部门已经在“去组织化”模式下运行了一年多的时间。 ◆ 会议从出差报告开始 比尔认为，沟通是公司成功的关键。他经常让我们确保公司里的其他人能理解我们所理解的东西。即使你已经清楚地传达了某个信息，也还是可能需要重复说几次才能让人真正明白。重复并不会破坏沟通的效果。 比尔让我们密切关注如何开好会议，“把一对一会议开好”和“把全员会议开好”是他最看重的两条管理原则。他认为，这些会议是高管管理公司最重要的工具，每一次会议都应该经过深思熟虑。 ◆ 圆桌背后的王座 当自己的团队面临艰难决策时，埃里克喜欢采用一种被他称为“两人法则”的管理手段。他会让和问题关系最密切的两个人去搜集更多信息，然后共同找到最好的解决方案。 但这一次，两个团队的经理没能达成一致，两个人互不相让。当埃里克向比尔寻求建议时，比尔回答说：“你可以说，这样吧，要么你们两个打破僵局，要么由我来打破僵局。” 比尔讨厌这样。他相信努力寻找最佳点子的效果，不相信共识。（他会气冲冲地说：“我讨厌共识！”）他凭借直觉明白了无数学术研究证明过的一点：以达成共识为目标，只会导致“团体迷思”（groupthink）和较差的决策。 玛丽莎·梅耶尔承认，她在谷歌时就曾遇到过这样的问题。后来比尔教了她一条新的规则：当和团队探讨一个决定时，她必须最后一个发言。比尔说，你可能知道答案，也许你是对的，但当你将它脱口而出时，你就剥夺了大家聚在一起讨论的机会。 如果大家没能想出最好的点子，这个时候管理者再从大家的点子里挑一个作为最终决定，或者按自己的意愿做出决定。比尔说：“管理者就是要负责打破僵局，让下属变得更好。 ◆ 基于第一性原则引领团队 比尔指出，当面临艰难抉择时，领导者必须把这些第一性原则跟所有人讲清楚，提醒大家。这样一来，决策过程往往会变得容易许多。 ◆ 管理非一般天才 管理者面临的难题之一，可能就是如何对待像超级明星一样的员工，他们既有才又能干，但与他们共事却很痛苦。在高科技行业从业多年，我们遇到过很多这样的人，比尔总是提醒我们，管理这类人是我们面临的几大挑战之一。 他把他们称为“非一般天才”，并说：“这些古怪的男人或女人能让你的公司显著区别于其他对手。你得以一种不会扰乱整个公司的方式来管理这些人。他们必须能够与其他人一起共事，如果做不到，你就得让他们走。他们必须在一个需要与他人合作的环境中工作。” 但如果你是首席执行官，而你团队中的某个人一直希望自己被媒体报道，那么这便是一个警示信号。非一般天才可能名义上把功劳让给自己所在的团队，但他们自己仍然是聚光灯下的焦点。这会损害整个团队。 ◆ 有尊严地离开 比尔对此的观点是，裁员说明了公司管理的失败，而不是任何被解雇的人的失败。因此，公司管理层要让员工有尊严地离开，这很重要。 ◆ 比尔谈管理董事会 比尔对董事会的看法首先是这样的：应该由首席执行官管理董事会，组织董事会会议，而不是反过来。如果首席执行官不控制、不遵守会议议程，董事会会议就开不好。 ◆ 第二章 信任是基石 也许“信任是商业成功的基石”这个想法属于秃子头上的虱子——明摆着的事，但今天的许多商业图书中却没有提及它。在我们筹备和撰写上一本书《重新定义公司：谷歌是如何运营的》时，我们也从未想到信任是谷歌成功的一个因素。 一系列学术研究证实了比尔凭借直觉弄懂的道理：信任非常重要，建立信任是建立一份成功的关系所要做的第一件事。它是一切的基础。 ◆ 只指导那些愿意被指导的人 他认为，好奇和想学新东西的人最适合当领导者，这个领导力成长路径容不下那些自作聪明的人和他们身上的傲慢。 “教练会跟我说我不想听的话，给我看我不想看到的东西，这样我就能成为自己一直想要成为的人。”乔纳森告诉比尔，这就是他想从教练那里得到的东西。 ◆ 练习自由倾听 伍登认为，不认真倾听是许多领导者的共同特点。伍登说：“多多倾听会让所有人都聪明很多，我们不仅要听别人说话，而且不要边听边想自己要说什么。” 本·霍洛维茨说：“比尔永远不会告诉我该做什么，相反，他会一次又一次地提问，以便了解真正的问题是什么。” ◆ 说出来的话就是事实 比尔总是100%地诚实（他总是说大实话）和坦率（他也不怕提出刺耳的意见）。他从来都是个说话直来直去的人。 有意思的是，我们和比尔的交往经历证明，无论有多么不留情面，他的坦率都能让人感觉好一点。这似乎有违常理，毕竟别人说你把事情搞砸了，你会觉得自己很糟糕。 ◆ 不要强行让别人理解你 当问完问题，听完了你的回答，批评你一通之后，比尔通常不会告诉你该做什么。他认为，管理者不应该抱着一个想法，强行让所有人理解它。他觉得不要告诉别人他们该做什么，而是要给他们讲故事，让他们自己理解为什么要这么做。 ◆ 第三章 先解决团队问题，再解决问题本身 比尔提出了一个合理的妥协方案，并恳请埃里克保持对谷歌的忠诚。他对埃里克说：“现在你不必跟别人争辩什么，你的自尊心妨碍了你做出对公司和对你自己最好的决定。” ◆ 选对人 比尔会在人们身上寻找四种特质。第一，必须聪明，不一定是学习成绩好，更多的是要能够在不同领域快速学习并开展工作，同时在该领域建立人脉。比尔把它叫作“远距离类比”的能力。 第二，必须努力工作。第三，非常正直可靠。第四，必须具备一个很难被定义的特征：坚韧不拔，指的是在被击倒后，有热情和毅力站起来并再次冲锋的能力。 ◆ 坐到主桌来 我们很早便从比尔那里学到，在打造团队时，必须摒弃偏见（而且我们每个人都会有偏见）。对他来说，这是很简单的道理：胜利靠的是优秀的团队，而优秀的团队里一定要有更多的女性成员。 ◆ 解决最大的问题 正如雅芳（Avon）前首席执行官钟彬娴（Andrea Jung）所言：“在比尔的陪伴下，房间里从来就没有出现过大象。”或者更准确地说，可能有一只大象，但它永远不会藏在角落里。比尔不会允许大象式问题的存在，他会把问题直接摆在大家面前。 ◆ 弥合人与人之间的鸿沟 正如比尔所说，作为我们的管理教练，他的任务是“发现组织中那些只要稍微提醒一下大家就能做得更好的小缺陷，通过倾听、观察，我会填补人与人之间沟通和理解的鸿沟”。 ◆ 理解别人的许可证 为了帮助团队实现宏伟目标，比尔·坎贝尔运用了各种技巧：妥善招人（挑选合适的团队成员），促进性别多元化（让女性坐到主桌），在小误会扩大化之前化解它们（弥合人与人之间的鸿沟），等等。比尔思想的核心其实和任何体育教练思想的核心一样：团队至上。 ◆ 第四章 愿景和热爱，是公司的核心和灵魂 ◆ 爱戴创始人 比尔开始在美国西北太平洋地区来回出差，每周都花几天去亚马逊的办公室，旁听管理层会议，观察公司的运营和文化。几周后，他向董事会汇报说，杰夫·贝佐斯必须留任首席执行官。 到这里必须提到一点，比尔还会珍视另一种类型的爱：对创始人的爱。那些有勇气、有技能创立公司的人，在比尔心中占据着非常特殊的地位。 ◆ 有关“接下来干什么”的决定 比尔通常不会因为教练工作而拿报酬。他在第一次去丹·罗森斯威格的办公室时就说：“我不收现金，不拿股份，什么都不要。”他一再拒绝对他在谷歌的工作给予补偿，虽然他最终接受了一些股票，但他把所有的钱都捐给了慈善机构。 |
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