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来源：李永生编辑 一、引言
政府投资类工程项目建设、管理是当前绝大多数城投公司的重要业务之一。在城投公司市场化转型过程中，其承担的工程建设任务通常为综合性强、体量大、工期长、技术要求复杂、耗费巨大的大型项目，则提升项目管理水平、优化项目激励机制就成为工程项目投资和运营的迫切需要。 工程项目激励机制设计的最终目的是为了激励员工、推动项目建设目标的实现。本文依托工程项目管理理论、激励理论及绩效管理理论，对工程项目管理激励机制进行简要设计研究。
二、工程项目管理激励机制设计的必要性
出于历史原因，城投公司在过去十余年中为政府承担融资职能，内部管理机制也围绕于此而设计。但在“外有政策限制、内有发展要求”的现实环境下，这样的制度安排早已不适应城投公司市场化转型发展的需要。 以某县城市发展投资有限公司（以下简称A公司）为例。A公司过去主要承担县政府融资职能，有效资产匮乏。直至近几年，A公司才开始市场化运作，代建政府投资类项目，并自去年以来逐步加大自主性工程项目投资，然而种种原因导致业务发展受阻。根据实地调研和人员访谈，笔者列述存在的问题如下： 1、薪酬层面。过去A公司按照“岗位基本工资＋绩效工资＋福利”薪酬机制对进行工资发放，但已满足不了新建工程项目中团队激励的需要。主要体现在以下三方面： 首先，岗位基本工资按照岗位价值、职位等级发放，而A公司的岗位价值和职业等级标准是几年前建立的，早已不适应劳动力市场环境的变化，逐渐让有特殊贡献的员工心有抱怨，从而影响其积极性。虽然对工期较短的工程影响不大，但此类员工可能会把不满情绪带到新的项目团队中，间接地影响了整个公司的工程项目建设。 其次，根据调研数据，在A公司原有项目薪酬机制中，项目绩效工资在员工薪酬中占比不到20%，员工按部就班完成本职工作就拿到占据大头的岗位基本工资，项目最终效益大小也与员工无关（即不存在项目奖金），这不利于发挥员工创造性以推动工程项目效益的提高。 最后，A公司的市场化薪酬机制尚未完全建立，无法吸引高端人才，开展工程项目主要依托的是原有员工，“赶鸭子上架”的结果就是边学边做、缺乏系统性和专业性。 2、绩效考核层面。第一，项目团队采用粗放式管理，团队绩效考核较为简单；第二，考核方式以定性考核为主，定量考核较少，经济效益指标和社会效益指标的搭配不尽合理；第三，最终考核结果多受人际关系影响，并且与员工薪酬、晋升等挂钩力度并不大，即平均主义和“大锅饭”模式。 3、管理意识层面。项目管理人员的激励管理意识薄弱，他们往往将精力集中在推进项目的实施，对人员的协调、指挥、激励则更多地依靠主观判断、个人偏好或是既有规则。管理者仍未充分认识到，实施有效的激励是能够大幅提升项目效益的。 总体来说，在A公司的传统管理体制下，其工程项目绩效管理较为低效，并未充分达到激发员工工作积极性、提升项目实施效率的作用。这也是大部分城投公司亟待解决的问题。新型城镇化背景下，工程项目有向大型化、复杂化发展的趋势，因而有必要对城投公司的工程项目管理问题进行探讨，并对其激励机制进行优化。
三、工程项目管理激励机制设计的影响因素分析
1、项目组织机构 根据工程项目特点、项目的资源情况等，项目组织结构有职能式、项目式、矩阵式等几种形式。不同的项目组织结构则要求不同的管理模式和激励机制。例如，有些工程任务时间紧迫，因此往往采用项目式，在全公司范围内迅速组建项目团队，项目完工后员工就各自回到原来的职能岗位，缺乏工作系统性总结以及团队建设等内容，则需要强化工资和奖金激励。 2、项目团队构成情况 设计激励机制时要考虑团队年龄结构、人员背景、性格、知识水平等。例如，年轻员工更加看重工资、人际关系，并且渴望承担更多责任以证明自己，老员工则更看重职业发展机会、晋升通道等。 3、项目团队发展阶段 一般而言，项目团队会经历组建期、磨合期、成熟期、解体期等发展阶段，在不同阶段，团队成员的任务、利益、期望和价值取向等会发生变化，从而激励机制也要进行灵活调整。 4、项目自身特点 包括项目资金来源、项目建设周期、项目建设规模、项目类型等等。例如，建设周期较长的项目，则需注意进行团队建设、进行阶段性绩效考评等。
四、工程项目管理激励机制设计框架
1、工程项目激励机制 工程项目激励机制设计是工程项目管理活动的重要环节，A公司要逐步构建起完善而有效的工程项目绩效管理机制，将业绩与工资、奖金挂钩，最终形成“物质激励＋精神激励＋负向激励”相辅相成的一整套激励机制。本文着重对物质激励机制进行设计。
2、工程项目激励机制设计--以A公司为例 以A公司打通县城新区断头路的工程（以下简称W工程或W项目）为例。W工程拟建道路全长595米，道路红线宽度12米，道路结构为水泥砼路面，项目总投资480万元，主要建设内容为机动车道、排水工程、照明工程、交通工程和绿化工程等。为达成贯通县城交通网的年内重点任务，W工程建设周期仅有7个月。此外，A公司还面临道路施工环境复杂、技术难度较大等问题，需在保证工程质量的同时尽量压缩工期。 为此，A公司迅速抽调公司骨干组建了工程项目团队。结合管理理论和A公司实际情况，笔者建议W工程项目团队采取较高的薪酬激励，采用“岗位工资＋项目奖金＋公司福利”的薪酬机制，其中岗位工资又包括基本工资和绩效工资。绩效工资在重新进行岗位价值评估的基础上，将比例提高至到50%以上，同时根据公司现有的绩效考核机制对个人进行绩效考核，确定个人绩效考核系数。绩效考核结果应用于工作反馈、职务调整、薪酬调整、团队激励、员工发展等。 本文聚焦在项目奖金的设计上。主要包括项目管理目标的确定、项目绩效考核、项目奖金基数确定和项目奖金分配。 1、绩效管理目标 项目管理包括整体、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、安全、环境等方面的管理，通用的绩效评价指标机制也据此设定管理目标。 根据A公司提供的资料，W工程的主要预定目标包括：①确保工程的成果质量，方便周边居民出行，缓解交通压力；②使W工程在既定的时间期限内完成，尽量减少因施工造成的影响；③为A公司节省资金预算。可以看出，W工程对进度目标、质量目标、成本目标以及社会效益目标较为关注。 综合考虑，建议A公司建立以财务目标和管理目标为核心的绩效评价指标机制。其中，管理目标包括进度管理目标、成本管理目标、质量管理目标、安全管理目标以及辅助性管理指标，并进行合理的权重分配；定性考核指标则根据A公司旧有指标增设。W工程为A公司受政府委托建设，则对项目部的绩效考核可不考虑财务目标。
2、项目绩效考核 （1）绩效考核方法 1）考核周期：建议采用月度评价和项目制评价相结合的方式，即第二个月初开始进行每月考评，在项目竣工后再进行一次整体考核。 2）考核依据：出勤报告、工作记录、统计报表、重大事件记录、定期抽查情况等资料。 3）考核权重：为避免出现A公司过去绩效考核中常见的“个人偏见”、“居中趋势”、“考核盲点”等问题，运用360°评估法从个人、同事、上级、下级、外部干系人等多个维度进行绩效评价，各评价人权重如下：
（2）绩效考核内容 W项目绩效考核分为两部分，分别是项目部考核及个人考核。 1）项目部考核 根据W工程项目对进度、质量、成本以及社会效益等目标的关注度，就各目标的完成情况进行考核。项目部考核分数即项目经理工作业绩考核分数。 2）个人考核 根据A公司业务发展阶段和W工程特性，对施工员、质量员、安全员、标准员、材料员、机械员、预算员、资料员等工程技术人员，从工作业绩、工作能力及工作态度等三方面进行考核。工作业绩考核从绩效考核指标体系中选取合适的指标，工作能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素养能力，工作态度考核指被考核人对工作的态度。 通过个人考核结果确定项目奖金分配系数。
（3）考核等级评定 根据360°考评原则，绩效考核得分应由不同考核人评分加权而得。例如，施工人员绩效考核得分=个人自评得分*20%+项目经理*30%+团队人员*30%+外部相关方*20%。采用等级评价法得出评定结果。
3、项目奖金基数确定 项目奖金基数可以根据工程量法、收入法、净利润法、超额利润法和投资成本节约法。其中：工程量法是根据完成的工程量，如建设投资额、建筑面积等，乘以一定系数提取奖金；销售收入法是根据完成的收入提取一定比例的奖金；净利润法是根据项目最终实现的净利润提起一定比例的奖金；超额利润法是对超过目标净利润部分提取一定比例的奖金；节约成本法是指按照投资成本节约额提取一定比例的奖金。综合考虑W工程的类型性质、规模大小、技术复杂程度、影响条件、建设周期、投资来源、征地拆迁等因素以及A公司承担的工作量等因素，该工程项目部奖金基数是采取超额利润法进行提取。 4、项目奖金分配 项目总奖金由高管、职能部门（例如后勤）和项目团队共同享有，高管和职能部门各占10%，剩余80%则在项目团队内部进行分配。其中，项目经理抽成20%，剩余80%则根据各岗位、各工种的绩效考核结果确定。 项目部总奖金基数=（实际利润总额-目标利润总额）×超额累计提取比例*80% 员工项目奖金=项目部总奖金基数*员工岗位系数*个人绩效考核系数
五、总结
近些年来，城投公司发展转型如火如荼，其陆续开展了大规模的政府投资类工程项目建设。若要提升工程项目管理水平，势必要结合工程项目的特殊性，构建和优化项目绩效管理机制，通过合适的激励措施来激发、引导、保持和规范项目团队成员的行为，并始终坚持以项目效益为根本、激励与风险相配合、个人和团队求双赢的基本原则，以最大限度地实现工程项目的经济效益和社会效益。
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