案例干货|冲压行业——产线设计规划

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全文总计3187字，需阅读8分钟，以下为正文：

今天给大家分享的干货案例是冲压企业案例分享之、产线设计规划。

我将从以下五个方面给大家分享：

一、企业基本信息及行业特点，

二、项目收益、直接收益与间接收益，

三、项目推进步骤及要点，

四、成功经验总结，

五、客户成员评价。

首先我们来了解一下企业的基本信息。该企业属于冲压设备为主的、摩托车配件制造企业，生产的产品以摩托车不锈钢挡泥板为主。

生产主要有裁切、冲压成型、焊接、装配及抛光包装工序流程。

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冲压行业的主要特点是什么呢？

一是设备平行布置、按工序分区排布，二是大批量生产，停滞严重，第三是库存非常多，占用面积大。

本次给大家主要介绍一下冲压成型这个模块的改善。

本次改善项目收益有以下四个方面，首先是效率提升45%，在制品低减92%，场地节约36%，人员低减12%。

接下来重点给大家介绍一下项目推进的步骤及各个步骤中的一些要点。

我们遵照PDCA循环原则来推进整个项目，就是典型的丰田问题解决方法八步骤来进行，首先需要制定一个计划，重点关注以下几点：

一是活用甘特图，二是遵守PDCA循环及5W2H原则来制定，三是目的、目标以及组织体制非常明确。

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接下来我们要选定项目课题，那项目课题是怎么选呢？

这个项目源自一次饭局，一个朋友带了该企业的卢总一起吃饭，聊到了他企业情况，卢总有几个问题困扰着他：

首先是一直给二线品牌供应，想做一线品牌，但是受制于整体管理水平做不上去；

第二个就是在制品占用了太多的资金、周转困难，这个是冲压行业比较典型问题，因为平行式设备布局决定了大批量生产、分段生产，直接导致在制品占用很大资金，周转非常困难；

三是交货周期比较长、不能满足客户快速交货的需求，经常被客户投诉。

我说：卢总，这个问题可以包给我来协助贵司团队来改善，这个项目就是解决卢总这几个痛点来的。

我们一般选定项目课题可以从以下几个方面考虑：

一是上级要求，包括方针、目标、任务、指标等，二是从现存技术、管理问题入手，三是顾客的意见和期望，也就是客户声音，这三个方面是我们去考虑选定项目的考虑因素。

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项目选定后，开始做现状调查。

现状调查原则上是围绕选定的项目相关的背景、痛点展开的，比如说本项目涉及的效率、库存数量、场地面积及人员数量等，这里其他的不做赘述，主要介绍一下涉及到产线设计部分调查内容进行讲解，

首先对产品构成进行PQ分析，要善于活用排列图把所有产品按多到少的顺序进行排列，选定主要品种进行下一步研究，也就是说设计产线时不一定说所有产品都通用适合，而是选择80%的产量里面的、20%的品种来进行研究。

然后针对这些产品进行PR分析，目的是按工艺流程筛选出同类产品族，活用矩阵表、针对同一产品族进行混线前设计数据调查，即根据工艺流程共同性、按照工艺路线由长到短的顺序进行产品族归类。

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接下来第3步是对分好类的产品族做工时调查，通过秒表法测量工时，记住：

每个产品每个工序测量5次取得平均值作为最终工时统计依据，测量工时要注意剔除等待或者动作浪费的时间，另外根据产品族进行分类汇总，比如说有ABC三种品种，工序有10个，那么需要把这三种产品的所有公式进行汇总。

接下来，我们需要对生产设备信息进行调查，不同的品种，不同的流程，用到不同的设备。

设计一个调查表，把设备信息跟产品、工艺关联起来记入该表格。

这一步需要注意的是，在调查的同时可以同步在现场确认一下是否可以用其他型号的设备替代，目的是为了后续设计方案时可以减少设备型号，有利于排产效率。

最后对节拍及生产能力进行测算，综合前面调查的工时、及设备信息，进行汇总测算节拍跟生产能力，同类产品族尽量归为一条线来统计，另外调查数据测算的能力要跟实际能力进行比对确认，以确保数据没问题。

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彻底对现状进行把握后，开始设定目标，本案例设定了四个项目目标，分别是：

产量提升30%，在制品数量下降50%，场地面积下降20%，作业人员节省10%。

目标必须有依据，可根据调查的数据测算、客户要求、参考历史最好水平、标杆的情况等来设定，不能够是拍脑袋的。

另外目标设定不高不低，所谓不高就是努力之后可以达到的，好比摸天花板，您必须用力跳起来才摸到的。

而所谓不低就是需要有挑战性，不能轻易就可以达成的。目标需要用柱状图目视化出来，并注明改善度。

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接着我们就进行项目最关键的一个环节了，那就是方案拟定的阶段。

首先根据客户需求、规划数量，结合调查的工时数据、工艺流程对应设备表，计算出所需要的各种设备数，多余的淘汰、不够的需要添置。

接着考虑到作业性、效率等因素，运用ECRS的手法，对工艺流程进行优化，把优化后的流程制定出来。

最后结合实际场地进行布局规划，这里需要提醒的是必须多结合“现场”来进行研讨。

方案一般都需要做3个出来进行最终的讨论比对，主要考虑场地限制、作业连贯性及内部物流、供给的顺畅性，还要考虑标准作业（三要素）执行的可行性，比如很多企业的产线里，物料供给人员需要进入到作业员区域，这样就会妨碍作业员执行标准作业，所以供给人员必须同作业人员区域必须分开。

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然后从从成本、效率、安全性等方面进行初步评估，提出建议方案，这里面运用矩阵表及“圆圈”、“三角”、“叉叉”三种符号来代表“优选”、“可行”、“不建议”三个含义，最终选定“圆圈”的方案为重点讨论方案。

然后召集相关部门人员、包括领导对方案进行最终检讨，这个过程可以活用平面布局图道具进行模拟方案检讨，快速地达成一致意见，选定最终方案来实施。

这里特别提一下的是需要把附属水、电、气相关方案一并提出。

决定了方案，就开始进入实施阶段，所有人员都按照既定计划彻底地、不打折扣地实施方案，过程中有困难或者问题点及时提出、检讨修正，另外实施过程&跟踪结果要保留相关证据，比如说改善前、改善后的照片，记得是定点拍照哦！

像这样把改善案例整理出来也必须去做。

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方案实施完成后，进入到效果确认的阶段，本次项目结果比较理想，其中产量目标提升30%、实际提升45%，在制品下降目标50%、实际下降92%，场地面积目标下降20%、实际下降36%，作业人员减少目标10%、实际减少12%，所有项目指标超标完成。

在效果确认阶段有两点需要注意的，一是将目标与实绩进行一对一比较（改善前后统计方法必须一致），二是需要把握其他的效果：比如附带效果、无形效果：包括人际关系、能力、团队精神等。

如果有财务数据的最好把它折算成财务收益。

确认结果有效，需要对过往所做事项进行固化、标准化，这个阶段主要有以下几方面事项：

一是标准书的制定(作业要领、岗位职责等)，

二是确定管理的方法(管理基准、流程)，

三是落实管理、效果跟踪（确定指标、责任到人），

四是案例整理及分享。

当然也可以再做一个反省跟总结。

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好，到此为止、产线规划项目推进的过程及要点基本上介绍完毕，接下来跟大家分享一下成功的经验。

我认为以下四点是项目成功的要素，一是强烈的目标意识，项目目标落实到人，根据目标达成状况奖惩相关人。

二是事前整体规划，大、中、小日程计划需要提前规划好，方向靠大计划，实施靠小计划，步步为营。

三是制定规范的项目管理机制，领导重视、全员参与，必要时需要专业的外部顾问进行辅导。

四是具备系统的工具方法应用，比如说丰田问题解决方法以及其他专业的精益分析工具，科学指导实践很重要。具备了以上四条要素，项目想不成功都难啊。

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最后跟大家分享一下客户成员的评价吧，首先我们听听总经理的评价：没想到这么神奇，花小钱办大事，终于可以跟一线品牌做生意了！感谢老师的专业辅导。

车间主管是这么说的：通过科学的方法规划出来的生产线效率高、周期短、库存变化真是个奇迹，以前想都不敢想的事今天实现了。

而管钱的财务声音尤其重要啦：从财务的角度看到改善后，库存占用的资金下降的比较猛，使得过往流动资金困难的局面瞬间被破解。

最后我们看看员工代表的发言：起初我们大部分员工都不理解这样的做法，特别是站立作业及单件流作业，打破了过往我们一直认为高效的作业模式，最终在领导的强力要求下还是勉强照做了，一句话“谁做谁知道，效果杠杠的！”。

改善之路，始于现场！