微软宣布终止现行内部员工绩效考核的分级评等制度Stack Ranking

微软宣布终止现行内部员工绩效考核

的分级评等制度Stack Ranking

微软的人力资源总监Lisa Brummel昨天向微软的员工发出了一份内部的备忘录，宣布终止在微软内部行之已久的「Stack Ranking」员工分级评等制度。表示未来部门不会再有预设的精英比例，也不会再预设每年一个部门要淘汰多少人，藉由废除这些制度来鼓励员工多发挥创意，少点政治斗争。

微软的分级评等制度在过去已经被很多管理研究专家提出来讨论过，认为在过去这十年之间，微软这个软体帝国之所以会被苹果、Google等公司超越，表现一落千丈，表面上虽然是他们没有对行动装置的兴起有积极的反应，但骨子里的罪魁祸首，就是他们的这种「Stack Ranking」分级评等的管理制度，造成员工整天在内部钩心斗角内耗都来不及了，根本没人有心思去想怎么创新跟生产。

什么是「Stack Ranking 」管理工具？

其实微软的分级评等管理制度是一种很常见的管理工具，称为「Stack Ranking」，在国内也有许多企业遵循。这个管理工具的基本理念就是，一个部门里头员工表现一定有好有坏，假设一个部门有10个人，那么精英占少数：2个人，一般的平庸工作者占大多数：7个人，还剩下1个人是打混摸鱼的。

标准的Stack Ranking会搭配「正态分布」来解释，一般人占70%，精英占20%，还有10%是公司该淘汰的坏份子。

透过这样的前提，因此企业就必须每隔一年或半年的时间，找到那2个精英，鼓励他们往上爬。找出那1个混水摸鱼的人渣，把他们赶出企业之外。另外，鼓励平凡的那7个人，积极向上往上爬，成为下一次评等的精英。

▲这三个爬到顶端的精英，在拍完照之后，有一个人会被踢下去。

不管你有没有听过「Stack Ranking」，相信听完上述的描述后，你会发现自己的公司或是朋友的公司，总会有人目前正在实行的是这种制度，因为这真的是一个很普遍的管理理论。这种制度的假设的好处就是可以找到组织中最差的那1/10的人，保持公司的活力，让公司不会因为都是老鸟而成为一滩死水，大家为了不要变成被剔除的那1/10，而每天战战兢兢，愿意努力发挥创意往高处爬。

这个制度听起来很合理，但当你身在其中时就会发现破绽百出。最大的问题就是这个钟形曲线的「值」，10%正态分布、20%都只是一个理论数字，但是当你每年都必须依照这个数字来决定升迁、资遣，简直就是一种死亡预言。（注：员工以及管理层的关注度将不会放到企业的整体目标上，都会放在如何让自己在当下这种绩效衡量指标上如何更好地表现）

所以我们来假设一种状况：你的部门突然调来两个战斗力超强的超人，而你的战斗力平庸值几近于零，请问这时候你的选择是下面哪一种？

（1）力争上游，跟他们拼了，争取那2/10的荣耀！

（2）真衰，今年先想办法陷害一个同事变成人渣，得过且过吧！

（3）妹的，隔了一年他们还不走，跟他们拼了！跟大家商量一下合力把他们弄走。

（4）呵呵。

 

好，那我们换另外一个极端的例子，假设你的部门突然调来两个妈宝（注：顾名思义就是什么都听妈妈的，什么都以妈妈是对的，什么都以妈妈为中心。 说白了就是以“妈宝”形象作为挡箭牌，没主见，没原则，没责任感，什么都是妈妈说了算的男人。），遇到压力只会哭，客户见到他们都抱怨连连，而每次早上开会都会迟到来了后还好意思问怎么没有早餐。请问，你的想法是下面哪一种？

（1）当年我是菜鸟时也是这样，真可怜。来来来，明天的早餐我请。

（2）妹的，这代表今年至少会有一个人渣留下来。

（3）跟大家商量一下，我们合力表现的比这两个家伙还废，让他们升级到其他单位.....

（4）呵呵。

相信你已经发现这个制度的问题，对于充满激情的新员工或 勇于接受挑战和改变的员工来说，这种管理制度是激励的工具。但偏偏大多数的人都是公司内求稳定的员工，特别是大型企业，这种制度就会成了政治斗争的导火线。更重要的问题是，你现在看看你办公室里头的左右同事，你觉得有哪一个长得像超人？你会发现每个人都相貌平平，两眼无辜，肚腩肥大，活像一个小叮当。

但在这个管理理论之下，你的主管必须要认为部门中藏有一到两个精英，把他们朝贡出去。而且，每一年都会在他的英明领导之下，持续会产出两个精英。如果一年过去，主管无法朝贡两名精英，那铁定是主管的错，代表这个主管承认自己在过去一年把公司交给他好好的员工带成一群两眼无辜的废渣。这时，这个主管就会被列入他的主管口袋中的1/10年度裁减名单。

没有人会承认自己有错，假设制度更不可能出错。因此，主管必须硬要从这些肥胖的小叮当里头找出一个人，帮他反穿红内裤，催眠自己说他就是万中选一的超人，然后闭着眼睛把他朝贡出去。反正，上面的人没有人会闲到要这个家伙露两手来瞧瞧。

 

当然，还有另一种情况是，部门里头的超人突然找到他的远大目标，决定要递出辞呈不干了。这时主管会喜出望外，因为年度牺牲品有着落了。这时他会跟超人打个商量，说如果你要走也请你等到打完考核，年底再走，公司还会给你一笔资遣费可以领。而超人看看办公室里头一群小叮当用无辜的眼神望着他，往往也会答应了，让远大目标等一等。

所以，在这种制度之下，往往交出的考核成果就是：去年的优秀员工今年被形容的一文不值，而原本表现平平的家伙今年突然在帐面上变成明日之星。

这就是Stack Ranking管理工具神奇的魔力。

 备注：

这是偶然我在浏览facebook时，看到其中一台湾好友的所转的文章。文中对于绩效考核的观点觉得挺有意思，就想分享给T友们，并一起讨论学习。可惜在百度搜了下，找不到这文章原来的链接，更也找不到相应的简体版本。（吐槽一下，果然在大天朝，我们交了互联网的钱，却上着局域网），而且并不是所有人都懂得翻墙。所以这次做了回搬运工，把这文章节选一部分，换成简体，并将一些台湾的用语按内陆用语的习惯调整了一下。所以这文章并非原创，最终版权所属文章的原作者janus。