姜格宁：没有人天生卓越

写在前面的话：

采访业界声名显赫的专家学者，恰由于“天下何人不识君”，常感无从落笔。这次面对姜格宁教授，将他从医三十余年，掌舵上海市肺科医院胸外科这艘航空母舰近二十载的经历浓缩成千字文，更为惶恐。但欣慰的是，这部访谈，并无完结，如稻禾原野，谷穗难以望尽。约好姜教授，再过十年，再次对话，再度回眸。姜教授表示：“希望到那时，中国胸外学科建设已能够规范、平稳地发展，人才建设更加完善，团队更具有创新精神，更注重临床研究、前沿领域研究以及数据库建设，并借助世界级的病例数量，挺进世界一流胸外科行列。”

姜格宁：没有人天生卓越

《卓越胸外科医生的培养》——在上海市肺科医院主办的第22届“胸外科新进展国际学习班”上，姜格宁教授首次分享了这一讲题，此后历经2.0版本、3.0版本，至今，这份并不繁复的PPT已经历了n轮进阶。

“为什么做这个讲题？”

“医生职业规划很重要，希望每一个胸外科医生都能依自己的兴趣，做到极致。”

如今的上海市肺科医院胸外科可以用“卓越”来形容——年手术量超过17400例，稳居世界手术量最大的胸外科中心之位；作为欧洲胸心血管外科协会、日本呼吸外科学会等机构胸外科培训基地，800多名来自欧、美、亚、非等国家学员来此进修单孔胸腔镜技术；2018年度“中国医院排行榜”中，摘得胸外科专科声誉排名与专科综合排行的双料亚军；全国医院胸外科领域专利申请排行榜中，以308项这一惊人数字一骑绝尘……

然而，时间倒回18年前，当42岁的姜格宁接任胸外科主任一职时，科室的年手术量仅为300~400台，相当于当下一周的量。抱着“打造中国乃至世界知名胸外科”的信念，姜格宁带领团队筚路蓝缕 。回望这条“逆袭”之路，你会发现，从来没有人天生卓越，令不可能成为可能的，永远只有行动。

以下为姜格宁教授自述——

谈创新

全世界都知道中国上海有一个肺科医院

成功的定义有许多种：手术技术精湛，治愈更多的患者是成功；带教更多的学生，培养更多的医生是成功；加入知名的学术组织，获得重要的学术地位是成功；获得需要的研究经费，发表重要的论文是成功；达到生活和工作的平衡，拥有幸福美满的家庭也是成功，但以上所有加在一起才能称得上卓越。

过去十几年，我们的团队一步步从成功走向卓越，回看“历史”，刚开始，我们并没有清晰的路径规划，摸着石头过河，随时校正目标。但有一点从始至终没变过——我们科室要做超越者、引领者。

早期阶段，技术创新是我们的主要阵地，尤其是“查缺补漏”式的创新。那时候我国的胸外科还相对比较落后，我们就找了个小黑板，写下哪些手术是国外开展了，但我国没开展或没开展好的，哪些是上海地区还没有开展的，把它们分条缕析地列出后，思考怎么把它们拿下。

我们基本每年推出一个国内欠缺、尚未成熟的技术——如各种气管隆凸创新手术、自体带蒂胸大肌肌皮瓣移植、肺减容手术、肺移植（再次肺移植、儿童活体肺叶移植）、单孔胸腔镜（VATS）肺叶切除、剑突下同期双侧肺切除手术、同期双侧VATS肺叶切除术、单孔VATS肺段切除术、VATS袖式肺切除术、VATS全肺切除术以及经颈和经剑突下胸腺肿瘤切除术等。两年、三年、五年，年年如此，科室的实力和影响力慢慢积累。

在国内达到先进水平后，我们开始关注世界范围内的创新和超越。没有解决不了的问题，只有当时没有想出答案的问题。实际上，我们很多技术创新不是一蹴而就的，只是在某个病例上遇到了某个问题，几个月、半年、一年甚至两年，寻找新方法，进一步对手术进行简化、程序化。例如：超长的气管肿瘤、巨大的气管食道瘘，当气管缺损巨大无法直接吻合时，国际上尚无好的解决方法，我们采用肌皮瓣修补气管后壁；巨大的胸骨，国际上没有优质的替代材料，我们研发了钛合金模块化胸骨。很幸运，我们的创新技术得到了国际的认可。走到今天，全世界都知道中国上海有一个肺科医院。

现在，我们正在积极向临床研究转型。2018年，我做了一个《为什么外科医生要做临床研究》的PPT，把胸外科近几十年的临床研究，全部找出来，做一个对比，国外是怎么样的，国内又是怎么样的，我们的差距在哪儿？差在哪些方面？知己知彼，才能百战百胜。

近年来也算取得了一些成果——我们团队2018年拿到了7项国自然基金，2019年拿到10项；近十几年在国际知名杂志发表89篇论文，其中胸外科三大核心期刊JTCVS、ATS、EJCTS收录的关于单孔胸腔镜论文中，有29%来自肺科医院。此前在国际专科顶级杂志上，很少有中国专家发表综述。我们在JTCVS上投了一篇关于全肺术后心疝的综述，收到了来自国外60多个专家的问题，认真回复后文章发表了；那篇肌皮瓣修补巨大气管缺损文章被ATS直接退回，我们直接指出评审专家的不足，文章也发表了；记忆最深的文章是一篇全肺切除术后食道癌手术的文章被ATS直接退回，两年后日本发了一篇类似文章，我们直接把两篇文章寄给主编，主编马上发来热情洋溢的邀约，文章也很快发表了……但后来反思，只有这些还不够，要做引领性的东西，起码十几二十年之内，让别人忘不掉。

必须要承认，外科医生的工作，一定程度上限制了实验室研究，撰写基金申请书和科学思考的时间。外科医生不可能有大量的时间沉浸在实验室中。

在早期，需要寻找合适的导师，能够同意自己利用碎片化的时间，将部分精力投入到研究之中，学习方法学和科研思维。之后，可以寻找基础研究者进行合作，结合临床实际，提出有意义的科研问题，进行基础科学研究。同时，可以尝试获得单位的支持，不论是时间的，或者基金的支持。

我们从来不是为了拿国自然而去做项目，不是为了发论文而去写文章，我们的目的是见到成果转化，成果落地最重要。所以，我一直反对用国外的数据库去写文章，写出来也是帮别人打工，中国要拿出自己的数据，去写我们自己的东西，才能培育出服务于中国的成果。

有一年参加欧洲胸外科医师学会(ESTS)年会，美国MD Anderson癌症中心一位专家曾对我说：“如果你们中国人的数据库做好了，未来，全是你们在上面讲，我们在下面听。”

过去三十年，肺科医院做了57000多例肺癌，我们目前已经花了一年多时间整理这些数据，虽然产出很慢，但是还要做。这个数据库是我这么多年来的一个梦想。

没有什么事情是不可能的，努力去探索，做最重要。

谈团队

将每个人的长处发挥到极致

2010年，Patterson在一次演讲中讲述了他观察到的现象：“胸外科医生从来都不是一个人在工作。”我们的临床工作越来越依赖于多学科间同事的相互协作，上下级医生，麻醉医生，影像科，肿瘤科医生，护士和医院管理人员等。我们都知道以团队形式工作的是必需的。培养团队合作能力，提升领导能力，首先应当认清自我，了解自身的优缺点，必须认可自己只有与他人协作才能成功。将关注的焦点放在团队上，而非自我。

2003年，我开始做科室主任的时候，最缺的就是人才。我就一年培养一个（带组）主任出来。只要用心肯干的人，我都愿意用，但我自己心里有一杆秤，在医德方面，我卡得很紧。做医生“临床”是基础，但凡不关心患者的，比如连术前术后资料都不能背出来，我不会让他带组。

当然不是每个医生都擅长做主任，全才很少。胸外科作为一个专科化程度极高的学科，依然可以分出众多亚学科。在一个大型团队中，应当按照自己的特长及兴趣，选择合适的亚专科，深入钻研，做到极致。

每个人的长处都不一样，有些医生喜欢开刀、有些喜欢钻研技术发明、有些喜欢搞临床研究，那就放大这些长处。

比如发明了“蛇头钳”（该器械目前被全球最大医疗器械公司收购，以肺科医院“SPH”命名，在全世界范围内销售）的包敏伟医生，他本科分到科室，在几乎全是博士、硕士的科室，压力很大，话也很少，自从挖掘了自己在发明上的天赋，越搞越起劲。现在他已经发明出了一系列胸腔镜器械，人也变得越来越活跃。

永远要承认团队成员的长处、承认他们的贡献。本来按照小包子（包敏伟医生的昵称）的条件，当初是不够升主治医师的，但我们破格升了，我们医院胸外科发明专利数量连续几年以绝对优势保持全国第一，他的贡献极大。

当然，每个人也都有自己的缺点，只要控制这个缺点不跳出管理红线就行（不影响团队，不影响其他人）。

策略大于一切，要全方位地熟悉、全方位地关注——熟悉环境、熟悉团队的每一个人，对他们的个性特长了如指掌，选取一套适合科室、适合个人的发展战略，能少走很多弯路。

做领导，不能总说“我要怎么样”，要给其他人说话的机会。我可以提出我的想法，但仅仅代表我自己，其他人有想法都可以提出来，只要有创新性，都可以去尝试。如果有异议，那大家就一起投票，我不去左右。做任何一个决策，都要所有科室医生心服口服。大家目标一样，追求一样，才会朝着一个方向使劲。不然当初我们每天手术做到十一二点，那么辛苦谁跟着做？

团队合作能力的培养，除了知道我们是谁，知道我们如何行事，如何相互间协作之外，更重要的是，需要处理矛盾，学会谈判和解决冲突。

处理分歧时，是让步、沉默、逃避还是介入？应当保持客观，找事实依据，弄清冲突的始末，承认分歧的存在，加强沟通。进行有效的沟通，可以问4个问题：我真正需要的是什么？他们真正需要的是什么？我想要如何？他们想要如何？明白什么是不可以协商的，而什么又是可以让步的。

理越辨越明，每台手术前我们都要进行术前讨论，因为对于共识，每个医生的理解都不一样，掌握的程度也不一样，我们讨论的时候，大家都可以发表意见，最后听大多数人的，我只是一个控场的人。就像当初我们写肺小结节共识，是科室几十个人，每天争论慢慢磨合出来的。我们对一些手术的处理方法也是通过不断地争论去完善，这个过程中，大家的思维拓展了知识面，碰出了创新点。

学科的发展和每一个人息息相关，作为学科带头人，在这个位置上，就要承担那份责任，用心去思考、为整个团队去付出，关注整个团队的进步。个人服务于团队，摆正位置很重要。

每个发展阶段都会出现新的发展需求，我不希望后人一直走我的模式，要不断去探索自己的好方法。我原来的模式也会有错误、需要不断去修正，就像我这几版PPT一样，一直在改。

探索、反思、创新，这些永远是最珍贵的，要贯穿一个团队发展的始终。

谈成长

没有人天生卓越

我做住院医师的时候，有些主任习惯七点半就到科里，自己做些事情。我就每天早上七点到，先观察他们做事的习惯，然后按照他们的思路，在他们来之前把事情做完，一天、两天可能还不觉得，一个礼拜之后，主任们渐渐发现上班以后自己没事可干了。

做手术也是同样的道理，了解了主刀医生的手术习惯后，我在他每一个手术动作完成时，及时完成他想要的辅助操作，主刀就很得心应手，所以主任们都很喜欢带我手术。

主动思考问题，人才能往前走。当初被丁嘉安师傅“拎”到科主任这个位置上的时候，我也不知道该怎么带团队，但路是人闯出来的，没人、没资源、没机会，我们就培养人才、寻找资源、创造机会，那时候我带着兄弟们天天干到半夜，几年后我们成功拿到了国家重点临床专科。

一些高年资外科医生认为，住院医师是成年人，应当能从观察中学习，以及从阅读，试验、独立实践、探索和反省中自我学习。但是系统和科学的带教，能够在早期缩短年轻医生的学习曲线，避免因医生犯错而付出的代价。缺乏系统和科学的教学方法，单纯地让住院医师到各个科室轮转，各个医生的学习能力差异巨大，难以保障年轻医生的培训能够达到“同质化”。

其实反思很重要，每一个医师，特别是科主任都要学会反思。外科技术的成长需要机械性的重复，但繁重的机械性重复会阻碍外科医生的成长。反思是另一种从工作中暂停的休息方式，也是回顾总结，吸取教训，自我进步的方法。我到现在仍然每天想问题，哪怕是半夜突然想到一些方法，也要马上起来记在纸上，但纸容易弄丢，我后来改成记手机上，现在手机备忘录里记得多了，又不好找了（笑）。

时不我待，我们外科医生的工作时间只有30年，黄金时间更是只有短短十多年，无论是躬耕临床、教书育人、还是醉心科研，至少应当取得一项成就，这样岁月从容的时候，回顾自己的行医生涯，才是充实的一生。

 专家简介

姜格宁 教授

姜格宁，主任医师，教授，博士生导师。现任同济大学附属上海市肺科医院胸外科首席专家，同济大学医学院外科学系副主任。并且担任中华医学会胸心血管外科学会常委、肺癌学组组长，上海市医学会胸外科专科分会主任委员，中华胸心血管外科杂志副总编辑，英国皇家外科学院院士（FRCS），美国胸心外科学会会士（AATS Member）。

1982年本科毕业于上海第二医学院（现上海交通大学医学院），1999-2000年赴美国BJC医院和Mayo Clinic进修。曾获国家科技进步二等奖、中华医学科技一等奖、二等奖，教育部科技进步二等奖，上海市科学技术二等奖、三等奖，上海医学科技奖二等奖、三等奖等。并获全国卫生计生系统先进工作者、上海市领军人才、上海市五一劳动奖章、上海医学发展杰出贡献奖等荣誉称号。