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这两天听马云说： “公司的核心产品是人，员工不提升，产品哪怕提升都会掉下去。一个企业不是你的产品多好，一个企业是你的人才培养训练体系有多好。”深有同感。 举个切身的例子。 有一次我在做市场调研，遇到过一款高端鸡蛋（何为高端？据说可生食）的“销售明星”。 他身上有一种悖论很吸引我，这位仁兄从接手门店不到五个月，把月业绩从7000元做到了10万元，但是他却流露出要离职的想法。 我以为他要另谋高就，但他暗示我他蠢蠢欲动的原因，是因为他发现月绩做到十万的时候到手工资反而变少了！ 顺藤摸瓜，我对“丰鸡公司（按公司要求化名）”的高端鸡蛋整体销量做了了解，结果是一片大好，但问题在于，他们销量越高越亏损（又是一个悖论）。 造成这种双输的局面，我的好奇心原本被提到顶点，可真相实在过于普通——他们把“高端鸡蛋廉价出售了”。 原来，根据行业传统作法，丰鸡公司在当地销量较好的门店投入导购人员，所以“销售目标”同样按照惯例被提升一档。 此外，为了抢占超市好的陈列位置，除了支付陈列费以外，（超市要求黄金位置需要有销量证明），还要额外承诺销量。 于是到了周末，当地业务负责人就不得不组织起来大搞促销活动，不仅业务全员出动，人手不够少不了花钱雇一批临时导购。然后对“高端鸡蛋”进行特价、绑赠、促销。 活动搞完，销量果然一片大好，各方都满意交差。就这样就完成了一次全民皆兵的“赔本赚吆喝”。 我不禁感慨，一步错，步步错。 但仔细一想，导购的工作性质（主要由第三方劳务公司派驻），基本是一人负责门店到底，直到几个月后走人；没有归属感，工作状态也很不稳定，难怪公司不重视。 但是，导购员的作用在门店所起的作用巨大，可以说是公司最基础的岗位，至少是丰鸡公司能否盈利的关键。 既然如此，要把“高端鸡蛋“从廉价的路上一步一步拉回盈利的正轨，必须围绕导购人员设计一套自运行机制。 单店不盈利谈何公司层面的盈利。为此特设置了“特战队+驻场导购”组合的结构。 我们先对导购员的作业环节进行切分。 其中特战队由“区域主管+特战导购员”组成，对拉新拓客能力强的导购，提为特战导购，专门负责（每家）门店前期的拓展工作。 目的是发挥特战导购拉新拓客能力，在门店发展前期，尽快建立起标杆门店，尽早达到门店业绩盈亏平衡点。并保持成员的战斗状态，防止单一门店增长放缓带来人才流失。 后期再由驻场导购员负责守店任务，目的则是稳量提升。 驻店导购选取积极稳定、与门店有一定客情关系的人员，由于特战导购前期销量基础已经形成，后期的增长与稳定难度大大降低。 其次，过去管理人员一拍脑门就制定出了销售目标；我们为了支持导购人员工作，必须让销售目标尽量接近市场真实情况。 这里我们通过对单店数据测算，建立数据库模型进行系统仿真，最后测算出单店盈亏平衡及不同条件下门店的盈利情况，从而制定单店的目标及策。 由于特战导购和驻店导购的利益诉求与能力特点有所不同，在激励设计方面，我们采用双赛道原则。 特战导购善于拓客拉新，进取心强，因此采用强激励的方式，“高提成+达标门店奖励”激励其迅速上量。 驻店导购的“员工画像”是，跟门店管理人员和周边的顾客有着长期稳定的关系，希望离家近，而且不太愿意频繁换岗，由这类导购员负责单店工作销量及工作很有保障。 因此，驻店导购则采用与竞争性薪酬策略，底薪较同行中等偏上，提成点数降低，这样也符合这类人员的求稳的心里预期。 当然，驻店导购有意愿并达到条件也可申请成为特战导购员。 特战导购除了在现有岗位上发挥特长，可享受高薪酬外；还可以往管理岗位发展，当特战导购建立的标杆门店达到一定数量则形成一个销售片区，由其负责片区的管理，直至城市负责人。 这样一种晋升机制，能够促使导购人员实现“不用扬鞭自奋蹄”的自管理、自激励效应。 自运行开创者戴天宇老师说过：“自管理的效率一定比他管理高，自激励的效率一定比他激励高。”
至此，传统“一人负责到底”的导购模式得到转变，现有的机制让“驻店有组合，转店有承接”，使人员的优势得到发挥，同时也有了激励持续有效。 公司的核心产品是人，员工得不到提升，再好的产品也会“变”次。通过设计一套以一线导购为核心的自运行机制，公司门店的利润较之前也有了根本性的变化。特别是“三重悖论”得到逆转：当门店达到盈亏平衡点后，导购人员收入越高，公司的收益越大。而高端鸡蛋才得以成为真正的高端。 作者 | 简介 许拥盛 国立咨询资深设计师  |
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