【原】从无到有----一体化团队建设实战总结1.0（完整版）

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从无到有----一体化团队建设实战总结1.0

2018年3月4日，浙江省律师协会发布《关于评定高振华等115名律师为浙江省优秀专业律师的决定》，确定115名律师为“浙江省优秀专业律师”，我有幸作为“建设工程专业律师”忝列其中。刚好，《温州律师》2018年第1期正在组稿中，责编于是趁热约稿，邀我谈一谈“律师专业化”的话题。

巧的是，去年第一期《温州律师》发表过一篇有关我的访谈，《浙江律师》随后亦予以转载。那篇访谈中，关于如何走上专业化道路，以及对于律师该不该专业化、哪些律师适合专业化的话题，我已经不知轻重地说过一遍。若是再讲一遍，会显得更为奇怪。遂和小编商议换个话题，聊一聊自己在专业化进程中的团队建设问题。

但这个话题不免见仁见智。所以我只想向大家介绍一下自己所在团队（由于没有更好的选择，我们暂时使用“杨介寿律师团队”这样的名称）建设中的一些真实场景，而不敢妄图提出所谓“普适性”的规律。这些场景中，若有一二合乎规律之事能为同仁所用，则心满意足矣。

一、强调“务虚”：反复省视团队的定位、愿景、定位、价值观

在我们的团队建立之初，几位同伴根据此前的工作经历，深深感觉到，无论是工作还是生活，所有困惑和瓶颈，主要是因为不知去向，因而无法选择。因此，大家有共识，认为一致的团队文化（包括定位、愿景、使命、价值观）对于打造强有力的团队具有极度重要性，只有明确了团队的定位、愿景、使命、价值观，方能在机会来临、意见分歧或出现困难需要抉择时，做出坚定、高效的取舍和判断。

为了做好这个工作，我们学习研究了关于定位的方法，希望通过寻找“心智空位”而得到与众不同的定位，建立起与同行之间的差异性和品牌认知。根据团队蒲晶琰律师留存的2014年12月3日的会议记录稿，当时我们计划在2015年1月1日开始正式团队化操作。由于我主要服务两个领域，即建筑房地产和知识产权，而蒲律师曾被所里外派到国土资源局从事多年的土地方面的法律工作，所以，根据实际服务和客户群体的共性，我们选择了建筑房地产作为我们的专业方向。为了建立与外地优秀同行的差异性，我们将团队定位成“温州人自己的建筑房地产律师团队”，后来，为了打造本地的专业技术派律师形象，我们又考虑要定位成“做温州专业技术最好的建筑房地产律师团队”，再后来，我们认为定位成“最具温州本土经验的建筑房地产律师团队”，似乎能够兼顾两者，所以我们最后以此确定了我们的定位，并且把业务范围设定在建筑房地产行业上下游。我们认为，“专业化”也许是个伪命题，因为客户并不是按照部门法分类来寻找律师的，而行业化的服务可能有利于提高专业化的程度。

关于定位，其实我们起初有过更宏大的目标。但是最后，我问了一句“我们真的是想做这样的律师团队吗”，大家扪心而问，说不是。其实，我们最想做的是“快乐的律师团队”。

相视一笑后，我们有了两个定位：一个是面向市场的定位，同时也是我们的专业追求，叫做“最具温州本土经验的建筑房地产律师团队”。另一个，是面向内心的情感追求，叫做“快乐的律师团队”。

关于价值观问题，其实大家隐约知道“我们是一类人”，大家有共识，但并不能清楚地表达出那些共识。

经过近两年的讨论和摸索，2017年初，我们确定比较统一地去表达我们的愿景、定位、使命和价值观。我们的愿景是“做建筑房地产上下游行业的法律结构工程师”，主要原因是我们认为律师最主要的作用是为客户保驾护航。我们提出的定位仍然是“做最具温州本土经验的建筑房地产律师团队”，价值观则是“专注、诚信、开放、共赢、以问题解决为核心”。我们用更详细的内容列举了以上价值观所包含的内容。提出的使命则是“提供确有所需和力所能及的法律服务”。

大约一个月后，我们修正了价值观的表达----将原来5项的“价值观”进一步压缩到3项，即“开放、共赢、以问题解决为核心”。调整的原因是基于以下考虑：1、专注、诚信属于专业化团队的最低要求，是题中应用之义，不需额外强调；2、价值观的表达需要团队成员一句话就能讲清楚、很直接，而原来多达5项的内容，不利于价值观的表达和传播，容易出现表达上的不一致。在这次调整后，我们更准确地表达了我们理解的价值观的内容：“开放”，包括思想开放、相互信任、广泛合作、经验共享；“共赢”，包括与伙伴共赢、与同行共赢、与客户共赢、与对手共赢和良好的社会效应，在与伙伴共赢上核心强调了“存利他心”和“相互成就”；“以问题解决为核心”，包括不唯利、不唯上、不唯胜、不指责、不抱怨、不接明显超出能力范围的案件。

最近，我建议对愿景的表达予以重新评估和调整，原因是原来的“愿景”表达不够简单朴素，感知性不够，对成员的驱动不直接，需要更精准、更好的表达。我相信稻盛和夫所说，团队需要找到一个能够为各成员内心普遍接受、铭刻在心的“大义名分”，从而才能找到并保持所有成员内心取之不竭的自我驱动力。

二、寻找、调整适合团队的薪酬分配机制

确定了团队定位之后，要解决薪酬分配问题，这是所有团队建设中的永恒话题。我还记得，2012年12月4日，我向所里汇报要建立团队的想法，主任回复说：“你们的想法很好，有利于所里的专业化，但最重要的是薪酬怎么处理”。于是，我们开始讨论薪酬问题。我们认为，薪酬制度应该体现出各个成员各自的贡献、支持团队的长远发展、能够解决公共事务的参与问题。我们花了一段时间研究如何计算薪酬，运用了各种图表和公式，最后不了了之，觉得不理想。后来，我特地就这个问题请教了一位已经在专业化道路上取得成功的优秀同行，这位同行说“水至清则无鱼”，简言之，就是 “看着办”。我觉得有道理，和同伴一商量，大家也都愿意基于对我的信任，先由我“看着办”。于是，就这样把团队做起来了。

2016年年底，也许是为了给这种看起来容易受到质疑的分配模式一个合法性的交待，我在写给所里的一份团队建设报告中讲到：我们赞同有位同行提出的“水至清则无鱼”的团队哲学，认为团队初期可以暂时将收入分配模糊化处理，先做起来再说，团队收入基于成员之间的绝对信任，由团队领头人根据自己的认知进行分配。我们达成的共识是，信任比猜忌快乐，开放比狭隘快乐，分配上的“绝对公平”的追求应该为快乐合作、共同发展的大局让道。

为了团队长远发展，尽管一直运作两年后，大家都没有异议，气氛也很融洽，但我个人还是比较担心以我本人单方决定为主的分配方式难以支持团队扩容后的发展。为此，希望能未雨绸缪，在团队还未很快扩容的情况下，调整好薪酬体系。我花了很多时间，希望找到既能反映个人贡献，又能驱动个人自发、积极地投入团队长远发展和公共事务的机制。我曾经尝试将薪酬分为三个部分，一是岗位工资，二是论功行赏的计点部分，三是论资排辈的分红系数，并对有利团队长远发展、公共事务处理的各项指标设置具体的点数，最后发现，列举式的方法事实上难以满足要求。因为但凡用列举，指标以外部分就将成为“无人区”。和同伴交流后，大家也都有差不多的想法。最后，我们认为，混水摸鱼不行，水至清则无鱼，只有鱼水交融才能如鱼得水。我们认为，要打造一体化的团队，抛开成员的自觉性和高道德标准不谈，在薪酬上、业务上、客户资源上一定要不分你我，方能在机制上最终驱动成员主动相互促进、相互成就，促成各成员能力不断成长，从而达成团队一直成长的目标。

2017年初，在我们对薪酬制度调整苦苦思索无果的情况下，iCourt向我们输送了“金点薪酬制度”。iCourt的胡清平校长和陈中泽老师花了一天时间，向我们详细介绍了这一基于Lockstep架构的薪酬制度。这项制度的核心内容是：律所合伙人（或团队权益成员）按照能力、年资的不同，分别设置不同的点数，并根据事先设置的晋升通道逐步上升；上升时，进行相应的考核，并设置了每位成员的最高点位，到达最高点位时无特殊情况一直保持至退休，然后逐年下降，直接生命终结。我们看到这个制度，有一种“众里寻找千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”的感觉，一下子就接受了它。

我们认为，这个制度至少有以下的好处：1、由于权益成员以扣除费用、提留长期基金后的余额依点数分配，点数越多，单位价值越低，这就有利于团队在进人时严把进人关，避免过度摊低点数价值，故从心理上，每个人都会自觉欢迎比自己优秀的成员加入，拒绝过于能力过于平庸的成员加入，从而达到团队自动避免“套娃效应“----即一拨不如一拨的恶性循环；2、由于这个制度在退休后设置了退休保障，故基于退休保障兑现的考虑，每个人都会自觉抵制道德品行不佳、过于计较利益的人进入团队，从而有利于团队建设中通过制度“倒逼自动排除道德风险”，提升整个团队的道德品质，促进一体化；3、由于成员点数是每年预先设定的，不与当年办案创收直接挂钩，理论上所有类型的工作都与办案一样，可以获得充分回报，只要大家各自发挥长处，共同把团队建设好、共同开拓服务市场、共同办好案件，推动团队整体进步，就能有效提升单点价值，因此能达到“所有的事都有人愿做，每一个都愿做所有事”的效果；4、由于团队成员的收入不局限于办案，所以这项制度有利于激励每位成员自发发展出各种各样有利于团队发展的其它能力，如活动策划组织能力、管理能力等。所有创意和尝试只要不违背团队价值观，都会得到其他成员的支持和帮助、打气，达成团队越来越强的效果。国内知名的营销策划公司华与华公司曾提出 “发展的目的，不是增长，而是不断发展出新的能力”，我深以为然。

我们用这样的薪酬制度运行了一年，效果不错，大家精神面貌很好，也产生了比较好的美誉度。我们几个人处处以“团队”自居，也乐于听到他人评价我们是“真的团队”。摒除掉其中过誉的成分，我们认为，目前的薪酬制度基本起到了预期的效果。

三、选定符合团队协作模式的工作平台

团队化运作中，需要各成员在流程中的进行各种协作，进行资料同步共享，以及进行知识管理等。为此，寻找一款优秀的、适合团队协作需求的工具也是必须的。为了有效避免周末、晚上相关工作电话的干扰，达到可以随时随地、无纸化、远程工作的状态，满足“快乐的律师团队”的需求，我们在这件事上也花了不少精力。

我们早期使用的协作平台是Teambition，这是一款优秀的无边界协作平台，能解决所有人的项目合作、任务指派、资料共享问题，但 在律师的知识管理上稍有缺陷，不能满足我们的需求。所以，我们在使用这个平台的同时，又借助了印象笔记软件进行知识管理。同时，为了更好的同步和共享效果，对Teambition的共享同步和分享功能进行补充，我们还使用了坚果云。另外，我们也使用客户管理软件进行客户资料的管理。

2017年4月，我们启用了iCourt的Alpha平台，开始在同一个平台上处理任务协作、工作计时、知识管理、资料共享、业务模板化等团队建设中的一系列工作，以及在平台上开展与其他同事之间的合作。

关于工作平台的选用，我们是先有各项需求，再去寻找能够匹配、支撑这些需求的软件平台，而不是相反。我们给大家的建议也是先定位需求，再找匹配的软件。根据预算和需求，不同的团队，既可以用免费的，也可以用收费的，即可以用“一站式”的，也可以用“组合拳”，并不需要为了工具而工具、为了“先进”而“先进”，一切为适当为宜。

四、探索建立在价值观和团队一体化基础上的知识管理机制

我们认为，专业化团队必须强力打造“专业”能力。怎样的律师才能称之为“专业”？以下两点或可资参考：1、对于专业领域内的通用知识基本了解，无需再做重复研究；2、熟知专业领域内相关难点、热点问题的各派观点和实务倾向，能迅速调用并形成解决疑难问题的可操作方案。观照这两点，我认为，我们的团队正在从“专门化”奔向“专业”的路上。“专业”永无止境，我们也将永远在路上。而想要有效地缩短行程、更快前进，则有赖于良好的知识管理。

关于什么是知识管理，人人都有自己的理解。我们所理解的知识管理，是指通过一定的方法，将人们在生产经营、生活、学习、研究工作中积累的日常或专业经验、教训通过整理、分类、流程化、标准化、系统化等各类方法，形成可重复利用的知识资源，以利于日常调用及高效处理问题的过程。

按照这样的理解，根据观察，我认为律师知识管理基本上符合这样的流程：1、发现问题；2、资料搜索和收集；3、基于问题解决的分析研究；4、知识点整理；5、成果输出；6、成果汇编；7、日常调用。

我们基于这样的认识，创造了一些具体的知识管理场景。

（一）从发现问题到成果输出。

从发现问题到成果输出，主要是提出待研究问题、进行检索研究、以研究结论观点命名和整理知识点、建立知识点附件资料和同步文件夹、以论文、课件、讲座、演讲、代理词等各种形式整理输出知识的过程。我们对于如何确定一项知识点有一些类似于“构成要件”的要求，只有满足这样的条件，我们才将其列为知识点来整理，以便重复使用，同时避免使用时失效。

（二）知识分类管理。

由于团队服务对象为建筑房地产上下游行业企业，因此我们建立了与该上下游行业有关的不同类型的知识管理项目，包括大类和部分大类下需频繁调用的小类，具体有“建设工程知识管理”、“房地产知识管理”、“公司法知识管理”、“金融法知识管理”、“物权法及担保法知识管理”、“程序法知识管理”、“征收拆迁知识管理”、“合同法知识管理”等等。由于我们使用的同步工具会帮我们自动按项目生成一个项目文件夹，所以我们同时会在云端和本地拥有一个按照以上分类建立的文件夹系统。在具体的知识管理项目中，我们利用任务分组功能，将知识管理项目分类四大任务组：1、待研究问题；2、资料收集；3、知识点整理；4、成果输出。而整个知识管理项目就构成我们的成果汇编体系，我们期待在资料积累足够多时，即可随时按项目整理成一份汇编资料，相应的任务、附件即成为成果汇编中的观点来源以及用以支持观点的详尽的资料。

（三）利用项目模板进行经验传递和服务标准化。

目前，很多智能办公平台都支持带有子任务或检查项功能的模板工具。这一类工具的出现，使得资深律师将办案中正反两方面的经验传递给低年资律师、实习律师，对服务进行适当标准化成为可能。我们利用这样的工作模板，通过团队在办案、研究、举办活动过程中日复一日的复盘经验、教训的积累，将其纳入相应的模板检查项，尝试在案件办理、合同审查起草、尽职调查、活动组织等工作中进行一些经验传递和标准化的努力。目前，已经相对成熟的模板包括争议解决类模板、房地产项目公司股权转让模板等等。

（四）复盘。

关于模板化和标准化，我们认为复盘是极为重要的一环，只能通过复盘，将办案、研究、组织活动的经验整理、整合到模板或其他提示载体上去，才能固定、重复利用团队的整体智慧和成果，提升团队专业能力。关于复盘的方法和流程，我的建议是：1、回顾预定的目标和方法；2、总结实际结果与目标的偏离情况，包括正向偏离和反向偏离，正向是指超出预期的好，反向则指不达预期或以错误的方式成功（这个环节需要注意，不要讨论原因，而仅仅比较偏离的事实，以免变成指责和辩论）；3、不带情绪的分析偏离的原因；4、寻找改进的对策；5、优化模板、标准和流程。

（五）知识点的日常调用。

目前，我们主要通过以下的方式进行知识点的日常调用：1、通过收藏夹或其他软件平台的关键词或标签对已收集的网络资料进行调用；2、通过文档检索工具或文件夹管理工具进行本地和云端资料的调用； 3、通过对平台上标注为“知识点”的任务的检索，对已整理的知识点进行日常调用。

（六）图书管理。

除在线资源和电脑上的本地文件夹、云平台上的文件夹外，经过他人已经整理、归类的书籍是非常重要的知识库。因此，也需要纳入知识管理中进行管理和调用。我们利用项目管理工具对团队拥有的资料以及可以使用的事务所资料室的书籍进行书籍管理，以快速发现办案所需要的参考书籍在哪里可以找到。我们的“图书管理项目”中按图书所在场所分设不同的任务组，并以图书管理人作为任务负责人，以发现图书所在。同时，该项目也能起到避免重复采购，以及通过转换任务负责人来记录图书流转的作用。

（七）模拟法庭。

模拟法庭是我们发现问题的途径之一。我们有两种模庭法庭，一是为庭前准备举行的模拟法庭，二是以单纯训练为主的模拟法庭。无论是前者还是后者，都能带来很多的好的经验，并提示我们犯下的、将犯的错误。这样，一经发现，我们就可以把相关经验整理到模板中，以通过模板的应用提高质量标准。

（八）刻意练习--专业演讲从试讲开始。

网络上有大量传播的关于专业化的“一万小时定律“。但是，我们对于这样的简单表达并不认同。我们认为长时间的练习，必须是以高效、有目的提升的练习为主，而不能陷入简单的低水平重复。《刻意练习》的作者提出要区分刻意练习和天真的练习，认为刻意练习应当具备以下几个特点：1、有明确的目标，积小胜为大胜；2、保持专注；3、包含反馈；4、走出舒适区。为了提高专业水平和演讲能力。我们开展了两种演讲活动，一类是演讲时间在1-2小时的专业演讲，一种是18分钟的非专业演讲分享。前者从试讲开始，试讲后比较完整的，推荐到所内的“震瓯诚鼎律院”或其他公开场合进行分享。我们希望借助演讲时间和体裁的要求，迫使各成员潜心研究专业问题，并通过整合知识加深印象，不断按近“专业”的目标。有人说，彼得.德鲁克的成长模式是“咨询驱动+讲课整合+写作产品化”，我认为律师也该如此。

关于知识管理，我的体会是：1、不积小流，无以成江海。只有将知识管理分解到日常的阅读、办案乃至生活中，成为一种习惯，才能确保其成为大家愿意做、有时间做的事，而不使其成为一项繁重的负担。而知识管理的过程，也要通过合理的流程安排，同时为今后的知识输出做好结构、资料上的准备，才不至于因为知识输出环节耗费太多时间重新回头整理而导致中途搁置。我们目前的流程设计和方法，回想起来，也是隐约出于这个意图，而我相信还会有更优化的方法。2、知识管理呼唤团队一体化。我们认为知识管理有赖于全体人员的共同努力和付出，仅有一个成员的管理不能成为知识管理，因为一个人的精力，除去办案之外，实在所剩寥寥。团队人数弥补了这个短板。但目前，律师界普遍采用的提成制模式，难以激励执业律师从事不能直接创收的知识管理工作，从而使得事务所或团队知识管理也难以成形。甚至在一些列入各大著名排行榜的律所，他们的管理合伙人也坦言，知识管理是一个急需补上的短板。同样，按工作类型区分计分的模式下，组织也难以给予个人足够的激励以促使其进行知识管理，因为即使在这种模式下，用于激励的报酬与律师的小时费率也是不可同日而语。目前看，在律师事务所中，采用LOCKSTEP等一体化模式可能会更适合于知识管理的激励，当然，这中间涉及与其他方方面面的利益权衡问题，需要深入的探索研究。

五、力求透明的团队沟通机制

为了秉承“开放、共赢、以问题解决”的价值观，我们认为，团队应该建立相对透明的沟通机制，因为越是透明的沟通机制，效率越高，越有利于解决问题，达成共赢。我们结合心理学上著名的“乔哈里视窗”，认为团队成员的沟通应当秉承以下的几个原则：1、尽量减少和拒绝打听 “隐私”象限中的DDS（即Deep Dark Secret，又深又黑的秘密），将“忘了说”、“不好意思说”而导致变成“隐私”的部分，尽量说出来，避免小问题酿成大问题；2、通过及时反馈的模式，将各成员的“盲点象限”揭示出来，促使其改进缺点，保持和推广优点；3、不给自己和其他成员设限，拒绝任何负面标签，相信所有可能性，并相互支持、促进，鼓励大家各自挖掘出新的潜能，有针对性的进行刻意练习，突破能力边界；4、倡导“事无不可对人言”和“表达真实的细节”，增进成员间的了解，建立更深的信任和喜欢。

六、通过更多“在一起”的方式，打造团队的凝聚力

这些方式包括：1、没有单独办理的案件，没有单独担任的法律顾问；2、尽量多的共同参与非专业的娱乐、社会活动等，比如共同发起电影众筹观影活动、以团队名义参加年会的节目演出等等；3、实现案源、客户资源、客户信息的完全共享，在团队内部完全不区分案件来源，也不强调“你的客户”或“我的客户”，一切都是“我们的”。

我们希望以以上的方式，打造出一支真正的“一体化”团队。大家在共同的定位、愿景、使命、价值观的基础上，相互信任，相互成就，竭尽所能，为客户提供高效、专业的服务，同时做到快乐工作，快乐生活。

以上内容是我借助这次分享，第一次相对系统地整理出来的团队建设的实战经历。希望这次分享，对耐心读完的你能有所裨益。

杨介寿，2018年4月6日