【原】BLM企业总体战略制定路线图

IPD咨询樊辉 2020-04-27

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企业战略按层次从上至下可以分为总体战略、业务战略和职能战略，运用BLM业务领先模型来制定业务战略是樊老师咨询和培训的核心产品（《业务模式制胜，BLM战略规划七步法》），也因此写了好几篇与业务战略规划框架、核心思想及底层逻辑相关的文章，但是，业务战略的制定，必然绕不开对总体战略的梳理和解读，从本质上来说，各产品线或事业部的业务战略的制定就是对企业总体战略的解码。因此，樊老师想借此文跟大家聊聊如何运用BLM框架来制定企业的总体战略。

首先，我们要明确一点，层次更高的总体战略比业务战略和职能战略所关注的范围和内容更广，对全局的影响更大，因此，总体战略更多的是对企业未来发展方向、业务重心、指导方针、竞争策略及关键资源的总体性规划。越是总体性的，就越要简单、明确和聚焦，不要用模糊性和复杂性来显示总体战略的高大上，让下面的业务战略和职能战略去揣摩总体战略的真实意图。

另外，樊老师还要提醒一点的是，不要完全听信一些咨询公司和咨询顾问的批判：你们公司的战略是几个高层在办公室密谋出来的。对于一个营收才几个亿甚至不到20亿的企业，对总体战略的把握就只能靠公司的几个高层，对未来趋势的洞察和机会的判断，甚至是力排众议，做出战略取舍的抉择不是多加几个中高层就可以做得更好的，从维护各自局部利益出发的纷纷扰扰的争吵反而会让制定出来的总体战略四不像，这一点，与要求营销、研发、生产、质量、财务等都要参加规划过程的业务战略是完全不同的，因为业务战略是对总体战略的解码，是达成战略共识的过程。

一、企业总体战略制定的路线图

好了，言归正传，下面我们来看看企业总体战略制定的路线图：

此路线图是樊老师在BLM业务领先模型的基础上，结合工作实践提炼出来的，当然，它也参考了麦肯锡和普华永道等咨询公司的战略咨询方法及许多与战略有关的著作所提出的核心思想。在之前写过的几篇文章里，樊老师曾强调过，BLM业务领先模型的强项在业务战略的制定，要用BLM来指导总体战略的制定，则需要做一些调整。这个路线图与BLM各要素之间的关系如下：

市场洞察：外部环境扫描，内部能力审视。
战略意图：战略定位，战略目标。
双差及创新焦点：核心挑战。
业务设计：指导方针，业务主战场，战略着力点，战略控制。
关键任务：连惯性战略举措。
氛围文化、正式组织、人才：组织体系。

要谈战略，最经典的案例莫过于《隆中对》了：自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。

下面，我们就试着用此路线图将诸葛亮为刘备制定的战略梳理出来：

1、外部环境扫描：豪杰并起及对曹操，孙权，刘表，刘璋的分析。

2、内部能力审视：屡战屡败，南撤到荆州归附刘表，暂驻新野，兵区区数千人，将只有关、张、赵三人。

3、战略定位及目标：兴复汉室，成就霸业；

4、核心挑战：缺人、缺地盘、缺物质保障。

5、指导方针：联吴抗曹；

6、主战场：荆州兵家必争之地，掌握军事主动权，益州天府之国，起保障作用。

7、战略着力点：贤人、能人。

8、竞争优势：帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴。

9、战略举措：先占荆州，后取益州，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理。

此路线图从字面上来看，很容易理解，如果你对BLM模型还有所了解，那就更容易把握了（BLM模型的字面意思也很明确，可我们还是要称它为“别乱摸”，也即是说你的理解也许是错的），但是，樊老师在此还是想分别对其中的几个重要概念作更详细的阐述。

二、核心挑战决定了战略的重心及创新的焦点

通过外部环境扫描及内部能力审视，我们可以识别出两类阻碍业务增长的核心挑战，在BLM业务模型中叫双差：机会差距和业绩差距。应对这两类核心挑战的指导方针、业务重心、战略着力点及组织体系的改进都会大不一样，前者主要是通过对外部市场机会的把握，利用业务模式或产品的创新来推动业务的增长，而后者则主要是通过运营管理及技术的创新，来改善业务系统运营的质量和效率；前者要处理的是内部资源和能力与外部市场趋势不匹配的问题，后者要处理的是内部管理不协调，组织效能低下的问题。用BLM业务模型的原话来说就是：业绩差距常常可以通过高效的执行来弥补，弥补机会差距却需要有新的业务设计。

为应对这两类核心挑战而制定的战略分别为适应型战略和塑造型战略，适应型战略一般适用于行业成熟度高，市场环境和竞争结构相对稳定的行业，如钢铁、电力、石油或基础消费品行业。在相对稳定的市场环境下，市场份额与利润呈现出较大的相关性，市场份额越高，企业规模越大，单位成本就越低，企业可以通过规模效应取得竞争优势。市场领先者致力于巩固自己的护城河，市场挑战者和跟随者则致力于对标领先者，补齐短板，争夺更多的市场份额。适应型战略的重心在于突破内部瓶颈，这也是适应型战略的着力点之所在。

为弥补机会差距而制定的塑造型战略则适用于客户需求变化快，新技术、新应用及新的商业模式使行业边界加速模糊化，新进者涌现，甚至出现被跨界打劫的市场，面对复杂多变的市场环境，企业必须将产品或商业模式的创新作为战略主旋律。此类战略的重心不在企业内部，而在于满足外部市场和客户的需求偏好，顺应产业链上的价值转移趋势，发现利润区，为客户创造价值的同时，获得企业价值的增长。

创新是弥补业绩和机会差距唯一有效的途径，核心挑战的不同，自然会使创新的焦点迥异。按照克里斯坦森的创新理论，创新可分为延续式创新和破坏式（颠覆式）创新，适应型战略下，更多的是应用延续式的创新模式，塑造型战略则既可能应用延续式创新，也可能采取破坏式创新，延续式业务增长曲线我们称之为第一曲线，破坏式业务增长曲线为第二曲线：

两条曲线代表的是两种完全不同的业务模式，产品研发、生产制造、渠道分销等等都有很大的区别。而且由第一曲线过渡到第二曲线，是非连续性的，需要跨越一个鸿沟，就像现在许多以OEM/ODM起家的中小企业正在向自主品牌转型，转型的过程是痛苦的。

企业战略决策团队最大的挑战在于：现实商业环境下，企业往往是既要解决内部瓶颈又要捕捉市场机会，既要维持第一曲线的延续又要投入资源和精力构建新的第二曲线。面临如此的双重困境，许多企业最后制定出来的战略要么是摇摆不定，要么是模棱两可，违背了我们前面对总体战略的要求：简单、明确和聚焦。

三、找准战略着力点，发挥杠杆作用

给我一个支点，我可以撬动地球---阿基米德。

集中资源和能力，在适当的时间应用在关键点上，可以获得事半功倍的效果，这就是杠杆作用。要发挥杠杆作用，企业高层必须具备找到这些关键点或支点，也就是战略着力点的洞察力。一般来讲，战略着力点来自于对客户需求的深刻理解、对竞争优势的独特运用或对自身内部瓶颈的充分认识。

满足客户需求特别是客户内心深处的情感类需求，永远是我们首选的战略着力点。依此开发出来的好产品和服务，会令客户无法抗拒，让竞争对手无法复制，为业务增长带来巨大的杠杆作用。高层管理者要能主动应用第一性原理，抽丝剥茧，用最简洁的方式（更多、更快、更好、更省）提炼出客户需求的杠杆支点：更多的音乐（酷狗音乐）、更快地送达（顺丰快递）、更好玩的短视频（抖音）、拼着买更便宜（拼多多）。

在商业竞争环境下，我方的战略控制点也可以成为战略着力点，它们可以是：

行业标准或专利组合:高通或华为（通信标准）、ARM（微处理器架构）、甲骨文（Oracle数据库）；
对价值链（网）的控制：微软+因特尔的Wintel联盟、苹果或小米的生态圈；
品牌影响力:可口可乐、宝洁、梅赛德斯奔驰；

按照高德拉特博士的制约理论（也称瓶颈理论），决定系统整体绩效的，是系统中只占0.1%的少数几个制约因素（瓶颈），就像一根链条的强度取决于其中最弱的那一环。不管哪一种系统（营销、研发、生产、供应链、财务、HR等），通过聚焦于少数几个“物理的”和“逻辑的”制约因素并使系统各部分同步运行，就可以在短时间内使系统得到显著的整体绩效的改善。在适应型战略下，弥补业绩差距的关键就在于找到业务运营系统中的瓶颈并加以改善。

找准了战略着力点，连惯性战略举措的制定和实施才能做到有的放矢，目标明确，进而放大资源和能力的集中使用效力。

四、转换竞争策略的反应性思维

冷战早期，美国每年都会评估苏联当前及未来的武器库存，然后针对苏联的威胁制定出应对方案，这导致美国的竞争策略是针对苏联的优势而展开的，这是典型的反应性思维。美国防部战略顾问马歇尔重新定义了“防御”：以己之长，攻敌之短，让对手疲于应对且成本高昂。美国通过技术创新提高导弹的精度和潜艇的静音效果，且新技术可以转民用（如集成电路和计算机产业），当苏联也想投入巨资进行追赶时，却遭遇了油价下跌和十年阿富汗战争，封闭的苏联也无法获取西方的新技术。苏联的解体，原因有很多，美国主动防御的竞争策略应当是其一。

竞争的第一性原理是以强击弱，《圣经》中以色列的牧童大卫用甩石机弦（小石子）打败了腓利士的巨人哥利亚，而按照传统的反应性思维，双方的对决是基于力量和作战经验的比拼，双方优劣势的差距悬殊：

大卫利用的却是另一种优势：速度，大卫用甩石机弦甩出的石子击中了歌利亚唯一的弱点---前额，为了充分利用这一优势，大卫还主动丢弃了笨重的头盔。

与其更好，不如不同，制定竞争策略时，不要总是盯着对手的优点，来想方设法补齐自己的短板，打败淘宝的，不是来自腾讯的拍拍，打败微信的，也不是来自阿里巴巴的来往。

五、战略举措的关键是连惯性

确定了企业的战略定位、核心挑战、指导方针及战略着力点之后，接下来就是要明确战略落地的关键举措了。在这一步，我们的战略举措要相互协调、相互促进，做到力出一孔，这就是策略之间的连惯性，而不是为了各自的局部利益，相互掣肘、相互拉扯，造成无谓的内耗。

服装行业是一个客户需求变化快，产品生命周期短，同质化竞争激烈，单品毛利低的一个行业，面对快速变化的时装流行趋势，ZARA时装提出了“买得起的快速时尚”的战略定位，并设计了“像卖快餐一样卖时装”的行动策略。ZARA的核心竞争优势或战略着力点是“更快”，所以，它从研发、生产和营销等方面采取了如下一系列具有高度连惯性的战略举措：

追随而非引导潮流：组建二百多人的时尚观察员，收集全球各地的时尚潮流信息；从产品设计到成品上架不超过3周，每周更换款式2次。

速度第一而非成本第一：同行流行轻资产战略，ZARA却自供40%的物料，50%的生产，及多个自动化物流中心，打造从设计、制造、物流到销售高度垂直整合的供应链体系。

款多量少而非款少量多:同行多采取款少量多的规模经济策略，ZARA采取款多量少的快速更新策略；款多，让产品保持新鲜感；量少，人为制造稀缺，满足客户购买“限量版”的需求。

宝马想让汽车给客户以“终极驾驶利器”的体验，则需要发动机、底盘、悬挂系统、液压系统、电子控制系统等相互协调一致，每个部件做到最好还不够，那样只能组装出一台高质量的汽车，而不是“终极驾驶利器”。通过连惯性的策略，让企业体现出整体的协调性和一致性，形成一股整体上的竞争优势。

六、此战略制定路线图的普适性

樊老师2015年开发《BLM业务战略规划七步法》时，正值我跟妻子备战二胎五年之际，期间经历了多次习惯性流产，此时，我意识到要想怀上二胎，对于我们来讲也需要制定一个长期努力的计划来指导我们，并给我们以信心，而这，不正是一个战略规划吗？于是我按照上述的战略制定路线图并根据医生的建议，做出了如下的规划：

1、外部环境分析：人们衣食住行的日常生活环境恶化。

2、内部病理诊断：黄体功能不全、甲状腺功能异常、自身免疫性因素。

3、战略定位：营造一个幸福温暖的四口之家。

4、治疗目标：怀上并生下一个健康的二胎宝宝。

5、核心挑战：避免习惯性流产。

6、指导方针：中西医结合。