【原】学了几年BLM做战略规划，但是与期望比仍有很大差距，怎么办？

编者按：

在乔诺辅导企业的时候，经常有同学提出自己在学习企业管理过程中的各种疑惑，这些问题往往一针见血，非常真实，且是大多数企业普遍存在的问题。

它山之石，可以攻玉。我们将定期把这些问答整理在此栏目中，结合乔诺首席专家团的分析回答，分期放出，希望对您有所启发。

来源 | 《DSTE从战略到执行训战营》

答疑 | 乔诺咨询战略到执行产品线专家团

问题：

某企业董事长：我们也学了BLM做了战略规划，但是最核心的洞察还做得不够，跟期望比有很大差距，今年也在犹豫是不是要把DSTE建立起来，该怎么办？

专家答疑

BLM是解决我们怎么抓住机会，实现商业变现的逻辑问题；DSTE是解决公司大了以后，很多层次，很难有效参与战略制定执行的问题。

一开始公司规模小，老板自己定战略就容易；但是公司规模起来了，公司全员参与并不是说说而已，怎么参与讨论？怎么把信息收集起来？怎么决策，如何碰撞？会有一套“套路”，DSTE是解决大家如何按时按点有效地讨论，BLM和DSTE揉到一起才能去解决问题。

真正要起效果，则要具备以下几点：

首先，需要一套非常规范而且必须执行的流程和机制作为保障，更重要的是，所有管理层都要非常熟悉这套商业逻辑，因为他们要去决策，要去提供很多的指引。

这里面有个坎，就是公司整个业务体系的洞察能力。

很多公司有个误区，认为洞察就是老板和战略规划部门的责任，老板要给方向。其实洞察是一个公司的能力，只要公司能够接触到客户和技术的人，都应该有洞察的职责。

关键在于，如何把洞察有效的做起来，不然就跟体检一样，每年体验一遍，会发现在这么长周期里面，看不清楚，或是像无头苍蝇一样什么都看，看不清楚或者每年看的都是老东西。

洞察的核心是预判，我们没时间把东西看透，这是第一个问题。

其次，业务设计的认知与能力问题。公司内部可能有人员技术情结或者产品情结比较深，但商业是商业，技术是技术，很多事情不能用技术解决。

很多企业做战略，洞察到一个机会，下一步就要做产品，然后就决定执行干出来。但是客户到底是谁呢？

每一个新机会意味着客户变了，对手变了，这个情况下，如何确保客户愿意买我的东西，如何搞定对手，其实是商业的策略，关于这一点，很多企业内部往往讨论得非常不充分。

这就是我们非常担心的情况：做了一个计划，做了个产品，认为能够抓住机会，但实际上商业策略不对，最后导致钱花了，但是赚不回来。

此外，企业拿很多新业务去试试水但做不起来，其实很多时候投资不足是一方面，另一方面是套路不对。

比如特别创新的业务，我们是不是要试水把里面的坑都搞明白；但是有些特别明确的业务就需要一把子的投入。

举个例子，平台要进入亚太和欧洲市场，这个事情本来是明确的，大家没有不了解或不确定的，我们如何能保证这个市场进去一把就成？或者选好一个客户群体，进去一把就能攻下客户心智？我们用什么商业策略、商业模式，选择什么样的核心场景突破进去？

如果我们讨论得比较少，只会一杆子插到产品上去。业务设计要先定下来，我们的资源调配才有意义。