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“专精特新”企业是当前国家政策支持的重点，迎来了前所未有的发展机遇，然而“专精特新”企业的中小企业特质没有改变，管理中问题很多。我们走访了很多企业，发现他们首先在战略制定上经常犯一些本来可以避免的错误。华为公司是中国众多企业效仿和对标的对象，20年前，华为也和我们一样，是一家“专精特新”企业，华为前后经过3次重大战略转型，成长为今天的巨人，所以华为对于今天的“专精特新”企业，借鉴意义非常强。华为在战略管理中也犯过错误，但是经过引入外脑，接受正确的理念，最后形成独到的战略管理。本文参照几位前华为高管的授课内容，以及对他们的访谈笔录，经过编撰而成。多数企业家都认为：企业的战略制定是一门艺术，存在偶然性和不可复制性，在模模糊糊的未来认知中看清一个方向，任正非和马云可以做得很好，其他人学不来。应该说，不同的企业，不同的企业家，偏好、经验、意图、认知都不相同，因此每个企业的战略也都各不相同，确实像艺术创作。艺术上的事，就要跟着感觉走，没有什么好的训练方式。然而，战略制定是艺术，但是战略管理是科学！科学是要可理解、可控、可重复，要通过科学的管理过程把我们的战略转化成市场结果。战略管理中有一套严谨的方法和体系，依靠好的导师是能够训练出来的。华为其实并没有刻意地追求战略规划的精妙，它花了大量的精力在进行战略可执行的科学管理，我们把这个称之为DSTE（Develop Strategy To Execution），请记住这个词。有了这套框架就能确保华为从战略规划，到战略解码，到战略执行，最终战略评估，形成一套闭环的动态螺旋成长的机制。DSTE（Develop Strategy To Execution）这套系统看上去复杂，其实就是PDCA，通过这套闭环的动态螺旋DSTE战略管理框架，华为实现战略的高效落地执行，不再是束之高阁的方案手册。常常见到企业制定这样的战略规划：明年业绩成长20%，产值到达3个亿。之后很快将规划的数字分解到各个职能部门，监督执行。 华为对于战略规划工作有着非常科学细致的管理。大家都知道BLM模型，是IBM为华为定制的商业领导力模型，华为做战略规划，也是遵循模型中体现的科学系统性的思想，即任何工作都应该放在系统中进行考量而开展工作。我们来看一下BLM模型，制定战略是从左侧的差距开始的，包括业绩差距和机会差距。业绩差距好理解，机会差距就是指这个市场给的机会有多大，我们目前做多大，这两者之间的差距就有多大。常见的问题是，市场机会很大，而企业没有理解，定的目标很小，白白浪费了市场机会。有了差距就有了努力的方向，即战略意图，比如进军某新市场。有了战略意图后就要做市场的洞察和确定创新聚焦点，然后是设计业务模式。传统的战略到这里就结束了，然而根据BLM模型，工作才做了一半。必须为战略做解码，为执行设计适合的组织，建立流程和制度，配备人力资源，营造完成执行战略的氛围、文化，还有关键任务的确定。这些工作做完了，还要复盘改进和修正战略。战略规划中肯定有增长数字，但不是简单的增长数字，而应该经过细致地解码，特别是关键任务要明确。关键任务往往是企业管理中的软肋或堵点，这些问题不能够及时解决，战略的执行也就无从谈起，那么定的什么指标数字都是假数字。公司里只有一个战略，这是一个错误认知。要想保证战略执行，公司里边在战略解码的时候，就要做到层层有战略，条条有战略，块块有战略。华为在战略解码的时候，有一个解码工具，即最后要形成这么一份“战略战术ST图”，中心思想就战略要执行就要转变成能执行的战术。上层的战术对于下边就是战略。要把上层的战术与下级的战略进行有效的联结，要确保下级的关键任务能够有效支撑我们的上级战略。让每个人能够各司其职，又能整体有效联结。上级部门的战术如果不能分解成下级部门的战略，说明这个战术就成了“孤儿环节”。如果下级部门的战略不能够经过匹配，完成上级部门的战略，那么说明我们解码解的不够完全。所以你要验证是不是第二层的战术都完成了，就能够保证第一层的战略能够达成。如果是，表示战略解码OK；如果不是，表示战略解码可能没有完成。所谓制定战略，强调的就是大的转变，否则就是日常管理，而不是战略。企业需要在未来发生巨大转变，一定要对原有的组织进行评估和调整，让组织去适应战略，而不是让战略去适应组织。所以战略执行，保证组织稳定不变是不可能的。华为对于组织调整有以下观点：事实上，华为每次战略调整，都对组织架构进行大变动，除了调整组织，还要强化流程管控。之所以每次大的组织变动后流程不乱，就是因为流程变动能及时跟上。华为做流程，花了大价钱。请世界知名的咨询公司做了很多先进而科学的流程，比如IPD、LTC、ISC等等。华为要求对所有人对流程都要关注，所有工作，所有人员要进入流程，华为称这种方式为“入流”，而流程的重点在于跨部门、跨职能的协作。战略的制定很重要，战略的执行需要极其繁杂的管理行为去支撑它。任何领导都不要寄希望于我们企业没有管理就自然水到渠成，你可以自己不擅长管理，但企业中不能没有擅长管理的行为和人才。战略评审的重点不是指标，一定要把影响我们目标达成的关键任务跟踪管理起来。华为的战略经营会用红黄绿灯的机制管起来：没有问题的亮绿灯，直接PASS；有问题仍然在掌控范围之内的亮黄灯，需要汇报一下解决措施，没风险就过；有重大问题但自己已经掌控不了的亮红灯，红灯就需要上升到会议上汇报和讨论决策，形成新的决议和关键任务，再纳入管理。战略转型在什么时候发生，华为有着深刻的教训。教训之一就是，绝对不能在原有业务出现的问题以后，做战略转型，而是未雨绸缪，在原有业务尚可的时候，对未来趋势进行细致的分析，发现苗头，开始及时转型。成功的科技型企业，往往通过抓住价值链上的某个切入点，形成独特打法，在短时间内大获成功，形成爆发式增长。然而，企业的高速增长掩盖了公司整体组织能力的短板，企业若没有预见性并主动转型变革，在遭遇拐点时往往会受到致命打击。华为在发展过程中经历了三次生死攸关的转型关键时刻。第三次变革：从B2B到和B2C、B2b的商业模式转型。 华为的第二次变革是从国内市场走向全球市场，这次变革是一次被动的转型变革，就像很多公司出问题了才不得不变革一样。当时的华为处于内外交困的危险境地，只有一条路可走，那就是从国内市场走向海外市场。任正非还写了一篇慷慨激昂的文章——《雄赳赳气昂昂，跨过太平洋》。在华为内部，中高层管理人员集体降薪，所以这是一次破釜沉舟的悲壮的被动转型变革。这次转型变革为华为未来的发展和管理蜕变，奠定了坚实的基础。时间回到2002年，华为整个公司处于内外交困之中。首先从大的经济形势，第一次互联网泡沫破灭，投资萎缩，政府迟迟不发3G牌照，华为当时在中国市场的份额已经达到40%左右。这是什么概念？对于一个客户来讲，在选择供应商的时候不会让一家供应商独大，这对于供应链风险防范以及商务谈判都是非常不利的，会被这个供应商绑架，一般客户会选择2~3个供应商。因此，40%的份额意味着华为在国内的增长遇到了瓶颈。外部市场如此不好，内部又出现了很多问题。之前的互联网泡沫影响仍在，华为内部高管出走，而且带走600多研发骨干。处于内外交困之中的华为，只有华山一条路，那就是从国内市场走向国外。任正非曾坦言，华为如果不尽快将产品覆盖全球，就是投资的浪费，机会的丧失。他认为，不能等到没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中熟悉市场、赢得市场、培养和造就干部队伍，如果3至5年内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，华为将坐以待毙。尽管在国内竞争中学到了国际对手的一招半式，内部的持续变革管理也强壮了自己的体魄，但华为“扬帆出海”依然诸事不顺、历尽艰险。起初，华为凭着感觉进军俄罗斯市场。但是，当时华为既没有进行市场分析，也没有制定策略，经过一年努力，通过代理商，华为才实现了价值仅几十美元的国际贸易。为了建立地方政府的关系，华为还在当地建厂。但“政热经冷”的俄罗斯市场一直起色不大。于是，华为又将主力转移到南非，继续寻找机会。而南非早已被西方公司抢占一空。直到2012年，华为仍然在为进入南非核心城市、与主流运营商合作而努力。屡败屡战之后，华为重新思考战略方向，回归到“农村包围城市”的策略。非洲、中东、东南亚等地成了华为的主要“产粮区”。战略复盘是一个精细化的流程，不是开总结会那么简单。管理要闭环，复盘必不可少。是什么保证我们能够不断的进步成长？那就是定期的复盘。复盘一定要成为企业的一种机制。华为复盘，学习了美军的行动后反思AAR（After Action Review）过程，在所有的项目和关键时间节点都落实成了机制。见下图：复盘的目的就是找差距和机会，复盘是一种闭环的动态螺旋成长思维。在华为，复盘是非常重要的一件事情。项目完成之后能否拿到项目奖金，要看项目总结报告中复盘做得是否到位。即使项目回款都很正常，已经到位，但复盘总结不深刻，奖金也可能为0。一是心态。复盘的目的是为了帮助大家把经验和教训转变为能力，是为了获得组织能力提升，而不是搞邀功请赏，也不是为了批斗追责，不是为了评比排序。二是氛围。营造一种轻松无压力的氛围对复盘非常重要，让大家吐露心声，甚至用赛马的方式，组委会都会安排“兔子”选手领跑，企业中也需要有这种你争我夺的“赛马文化”。这种氛围需要提前设计，不打无准备之仗。三是方法。复盘的方法非常简单，不需要太繁琐，就是头脑风暴的形式，华为常用的5Why法和鱼骨图法都挺好。这里我想提醒另外一个关键点，就是要有经验丰富的引导员带领大家不断切换视角。四是机制。如果跟搞运动一样，一窝蜂搞一下，就成了领导行为，过了这个风口又回到老路上了。所以好的方法要落实成我们的机制和流程，这样才有持久性。华为的所有重大项目完成后都有复盘总结，根据总结质量申请奖金。华为每半年都有例行的中期复盘审视纠偏，有的产品线生命周期比较短，复盘的频度更高。复盘后的经验和教训都要落实到纸面上，要么纳入流程，要么登录在内部《管理优化报》上，全体干部都要学习和写心得体会。这样就保证我们的经验得以传承和固化。以上华为在战略管理上的经验介绍仅仅是华为复杂而全面的战略管理冰山上的一角，如果希望了解华为战略管理的全貌，就需要寻找华为的战略专家，进行系统学习。战略上无小事，通过对标学习，改变认知，是防止犯错误的最佳方法。
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