 从1994年创立至今，亚马逊25年的成长历程，毫无疑问是令人惊叹的，也是令人钦佩的。 与很多只成功一次，之后就靠吃老本的企业不同，亚马逊在最初安身立命的业务基础上，实现了一次又一次的创新与颠覆，实现了一次又一次的突破与成长。 亚马逊过去25年的发展，的确超出了很多人的想象，甚至巴菲特都惊呼，说亚马逊是一个“奇迹”。亚马逊是怎么做到的？以下，Enjoy： 拉姆·查兰 杨懿梅 | 作者 身边的经济学（ID：jjchangshi） | 来源 亚马逊从图书开始，从单品类电商开始，不断拓展业务边界，不仅打通了线上线下，还构筑了遍及全球的平台生态，通过基础设施对外服务，从服务个人客户（2C）做到了赋能企业客户（2B），还进入智能硬件、智能语音、金融服务、本地服务、游戏、影视、娱乐，乃至壁垒极高的医疗行业。 2018年，亚马逊总收入已高达2329亿美元，折合人民币超过1.6万亿元。公司市值一路飙升，于2018年9月4日突破万亿美元大关。虽然之后亚马逊公司市值有所波动，但仍然保持在9000亿美元上下，是全球市值最高的四家公司之一，其余三家为微软、苹果及谷歌。 即便业务体量如此大，亚马逊也没有放慢快速增长的脚步，它的下一个目标是收入万亿美元，因为放眼全球，放眼很多客户体验还不够极致的领域，放眼现在还没有被发明创造出来的全新领域，其成长空间是无限的。 亚马逊是怎么做到的？ 01 从图书开始 1994年创建亚马逊前，贝佐斯就职于量化对冲基金巨头萧氏公司。该公司创始人为斯坦福大学计算机博士大卫·萧。早在30多年前，这位萧先生就开始尝试量化投资，大胆探索通过量化分析、智能算法，让计算机自动完成金融交易。 为了探索互联网的商业潜力，很快被提升为副总裁的贝佐斯，每周都会跟萧先生一起头脑风暴，天马行空地畅想未来。头脑风暴后，贝佐斯负责把各种奇思妙想都记录下来，逐一分析其可行性。 早在1994年年初，他们就想到了几个颇有前景的创意。比如，为客户提供免费电子邮箱，然后通过广告赚钱。是不是有点似曾相识？这不就是后来雅虎及谷歌做的吗？再如，通过互联网，让客户在线自助完成诸如股票或债券等金融投资交易。这不就是后来亿创理财的业务模式吗？其中，最让贝佐斯心动的是“万货商店”。 在研究互联网的过程中，有一个神奇的数字深深地震撼了贝佐斯：2300%，即相比前一年，互联网活跃度大幅提升了23倍。贝佐斯后来多次谈到当时内心的震撼以及之后的思考：这样的超高速增长是极其罕见的，到底做什么样的业务，才能乘势而上？ 于是，贝佐斯辞去了华尔街待遇优厚的工作，开始了探索未知的创业之旅。当时互联网行业还处于萌芽时期，贝佐斯的第一步，要从哪里开始呢？ 尽管万货商店的创意非常令人心动，但贝佐斯知道，一步登天、一蹴而就是极不现实的。千里之行，始于足下。 什么是最适合在互联网上售卖的品类呢？贝佐斯列了个清单，其中包括计算机软件、办公用品、服装、音乐等20项。深度思考之后，贝佐斯做出了选择：与其漫天撒网，不如聚焦一点，先从图书开始。 1.0版：单品类电商，从图书开始 贝佐斯为什么在万物之中单单选择了图书呢？ 有些原因，不用问贝佐斯，大家也能想到。比如，图书是标准品，市场空间巨大，而且相较其他品类，图书的配送难度不太大。 除此之外，美国图书市场的行业结构比较特殊。英格拉姆和贝克&泰勒两大集团，几乎把持了整个图书市场。做图书零售，不必与大大小小的图书出版社逐一联系，只要找到这两家公司，就能开展业务。这对初创企业来说，是巨大的便利。 然而，贝佐斯最看重的并非上述几点。他思考的是，如何创造传统线下书店不可能具备的独特竞争优势。 这才是问题的核心。贝佐斯要的不是简单地把客户买书的行为从线下搬到线上；他要的是通过互联网及各种新技术，为客户创造一种全然不同的全新体验，一种即便传统书店有心复制，也无法实现的独特体验。 这会是什么呢？ 传统线下书店面积有限，通常一家大型书店最多也就卖10万～15万种图书，而全球正在出版的图书则超过了300万种。通过互联网卖书，就能突破传统书店在面积上的限制，可以给客户提供“无限选择”。 此外，传统方式卖书，都会有知名人士的推荐，有的印在书上，有的发表在报纸杂志等媒体上，通常都是各种溢美之词。然而，普通读者的反馈究竟如何，是否存在名不副实、令人大失所望的情况，这就无从得知了。通过互联网，请读者留言，这些来自普通人的、未经修饰加工的“真实客户反馈”，也许对买书的人更有帮助。 最后，也是最厉害的，就是终极个性化服务，即根据每位客户的基本信息、习惯偏好及特殊要求，为每位客户提供量身定制的服务。这对见惯了标准化、大一统服务的人来说，无疑是种全新的、能带来惊喜的体验：这家公司怎么这么懂我？线下书店是很难做到的，但对精于数字技术的亚马逊，这恰恰是它最擅长的。 02 终极个性化服务 这正是贝佐斯最看重的，且只有互联网才能带来的，将决定未来成败的关键竞争优势。因此当亚马逊被传统线下书店集体围剿时，贝佐斯依然显得非常淡定，说对方根本就不是自己的竞争对手。 1994年创业初期，公司名字一直没定下来。贝佐斯尝试过好几个，但总不太满意。有天翻字典时，不经意间，Amazon（亚马逊）跳进了贝佐斯的视野。就它啦！ 后来贝佐斯回忆说，这是因为亚马孙“不仅是世界上最大的河流，而且其体量远远超过了其他河流”。或许这就是贝佐斯对自己公司的期许，不仅要做到最大，还要远远超过其他对手。 在图书领域，亚马逊的确做到了遥遥领先。2018年，在全美纸质图书方面，亚马逊的市场份额高达42%，在电子书方面则是占据了令人惊叹的89%的市场份额。 2.0版：多品类电商，不断快速拓展 从图书开始，并没有让贝佐斯忘了自己最初的梦想——打造在线的万货商店。 自1998年起，亚马逊涉猎音乐、影片、礼物、玩具、消费电子、家居家装、软件游戏等多个品类，还进入了英国、德国、中国等海外市场。 除了自身业务快速拓展，亚马逊还通过投资并购，迅速切入了多个垂直领域，如有声书、医药、宠物、金融服务、快消日杂、户外装备、玩具、汽车、红酒及鞋等。 在令人眼花缭乱的并购投资、品类及区域拓展之间，在线万货商店的样貌渐渐清晰起来。 业务上的快速发展，并没有让贝佐斯迷失，他一直提醒自己以及亚马逊所有同人必须聚焦客户，痴迷客户。在2001年致股东的信中，贝佐斯首次提出了“客户体验三支柱”：更优的选择、更低的价格、更便捷的服务；后来又在2008年致股东的信中，再次强调即便放眼未来10年，这些也不会改变。 到2001年，亚马逊在售商品达到4.5万种，在售图书超过百万种；受益于规模效应及摩尔定律，在激烈的竞争中，亚马逊持续保持了极具竞争力的天天低价；通过不断创新，亚马逊推出了一键下单、愿望清单、个性化推荐、实时订单更新、图书在线试读等今天我们已经习以为常的各种新功能，为客户创造了更好的体验、更便捷的服务。 03 杀手级服务来了 什么是最能打动客户的杀手级服务呢？2005年，亚马逊推出了Prime会员服务，即每年交79美元会员费，便可享受全年无限的2天到货免邮服务。截至2018年年底，亚马逊全球Prime会员总数已超过1亿。 在亚马逊网站上，每一本书都可以用“在线试读”功能阅读部分章节。 3.0版：线上零售平台，构建生态，对外赋能 2003年，贝佐斯提出“Unstore”，旗帜鲜明地说“亚马逊不是开零售店的”，亚马逊是家科技公司，做的是零售平台。零售店与零售平台究竟有什么区别？ 亚马逊最早的自营业务就是开零售店，只不过不是线下实体店，而是开在互联网上。当亚马逊引进第三方卖家，并对外开放其客户资源、履约物流等各项核心能力时，亚马逊就演进成了零售平台。 所谓平台，必须有多方参与，必须能促成多种产品及多种服务的复杂交易，而且必须能为参与各方创造价值。 为此，贝佐斯特别强调说，从今往后，亚马逊最应当关注的，不是自己卖了多少东西、完成了多少订单，而是如何帮助客户做出最好的购物选择。 为了成为平台，在两次失败的尝试后，亚马逊依然矢志不渝地推出了面向第三方卖家的销售平台。起初，大家对亚马逊的很多做法感到十分困惑。 比如，在客户搜索某件商品时，为什么把第三方卖家的跟自营的放在同一页面上？又如，客户在第三方卖家那里下单后，为什么要开放亚马逊物流服务，帮他们完成订单履约工作？再如，在第三方卖家经营时，为什么要为他们提供各种智能管理工具，为他们赋能，让他们能更好地与自营业务竞争呢？ 如果把亚马逊的业务模式看成在线电商，即在线上开零售店的，亚马逊的上述做法的确显得非常不可理喻。为什么要帮助自己的竞争对手呢？ 如果从线上销售平台的角度看，亚马逊这么做就显得理所应当。这些第三方卖家，不是亚马逊的竞争对手，而是根植于亚马逊平台生态中的合作伙伴。发展至今，亚马逊平台生态中已有数百万家合作伙伴。 亚马逊追求的不是自营业务短期收入或利润的最大化，而是与客户建立长期的信任关系。 单靠一家，无论多大多牛，能服务的客户以及能为客户提供的选择，总是会遭遇天花板的。通过搭建平台，通过引入合作伙伴，赋能成千上万乃至数百万第三方卖家，亚马逊才能真正做到始终为客户提供更优的选择、更好的价格及更便捷的服务。 当亚马逊把客户资源与第三方卖家分享，通过第三方卖家给客户提供更多的选择、更好的体验时，客户体验就会提升；与此同时，随着平台规模的增长，成本结构不断优化，价格也会随之不断下降，这样客户体验会更好；客户体验更好，客户信任就更多，不仅能提升客户留存率，促进客户消费，还能吸引更多新客户。 客户越多，卖家越多，选择越多，服务越好，成本越低，价格越低，体验越好，客户越多，如此不断循环向前，不断自我强化——这就是亚马逊的增长飞轮。 关于作者：拉姆·查兰，全球著名管理大师，被《财富》杂志称为“当今指导企业成功发展的一派宗师”。过去50年，他服务过许多全球领先企业的企业家、高管及董事会，被誉为企业家的终极智囊。 杨懿梅，咨询顾问、企业家教练。与全球管理大师拉姆;查兰一起，为中国企业提供企业转型、战略执行、业务创新、组织人才、公司治理、家族传承、家族接班人培养等服务。 本文整理自《贝佐斯的数字帝国》，经出版方授权“身边的经济学（ID：jjchangshi）”原创首发。转载请扫描下方二维码，添加身边君微信，并备注“转载+公号名称”，谢谢。 |
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来自： 闲云野鹤qpab3u > 《财经创投》
