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看起来高大上的人，不一定就可以免疫所有危险，比如被骗500多万的浙江女留学生；再美的风景，也抵不过生死的威胁，比如日本因为疫情而剪掉600岁巨型紫藤花。 每一个小企业的经营者都有一个把企业“做大做强”的梦想！每次在电视上、新闻上看到，一个小企业通过经营者数年的艰苦发展，逆袭成为了上万人的大型企业，我感觉自己也充满了力量和激情，下定决心一定要经历一次企业“做大做强”的尝试，让自己也有机会站在人生的高峰，感受一下成功者的荣耀！ 于是，在2016年，我和我所经营的一个小型建筑设计院开始了“做大做强”的行动计划并逐步开始实施。下面就给大家讲一下，我和我的企业“做大做强”的惊险历程。 在讲故事之前，先大概介绍一下我的企业：我的企业是在2013年成立的一个小型建筑设计公司，资质是与其他建筑设计院合作，做其分院，每年按照一定费用缴纳资质使用费的那种。设计公司才成立时只有20个人，设计师15人，财务、后勤、市场等管理人员5人，每年设计合同额600万左右，盈利还不错，公司氛围也不错。公司发展到2016年，员工数量到30人，合同额1000万左右，盈利在300万左右。一切都在朝着良好的方向发展，不过就是感觉发展得有点慢，离那种大型企业的距离还很遥远。2016年3月，作为设计院经营者的我，毅然带领着我的企业开始走上做大做强之路。 2016年3月开始，通过大量的学习和思考，我制定了周密的计划和实施方案。具体的方案如下： 1、盈利模式方面。考虑到我们的市场渠道的能力，短期内增加合同额基本不太可能，为了增加企业的营业收入，我就将项目合作和施工图设计服务作为突破口，与很多设计同行达成了合作协议，并推出了施工图设计服务，这样就可以借助同行的市场渠道，来增加我们的设计合同额。 2、生产能力方面。为了快速增加设计画图生产力，我们制定了一套比较周密完善的协同设计生产方式，将图纸的绘制工作进行了拆分，降低工作难度、降低绘图人员的素质要求，减少设计师的培训时间。按照每个熟练设计师带一个组，每组专业负责人1人，助理2-3人，可以短期内有效增加设计生产能力。 3、提高生产效率方面。为了提高施工图设计人员的工作效率和工作时间，将原来的建筑方案的工作，分离出来成立方案组，将原来的后期服务工作分离出来，成立后期组。这样动静分开，可以提高工作效率。 4、生产管理方面。成立了生产管理团队，专门负责设计项目的组织和人员安排，协同生产方式的推进、设计项目的时间管理、图纸存档管理工作、施工图数字化审图工作。 5、质量管理方面。成立了总工办，对图纸进行过程控制和结果控制，制定详细的质量控制标准和质量控制流程。 6、人员招聘方面。成立了人力资源部，专门负责设计人员招聘工作和人资相关的管理工作 7、后勤保障方面。成立综合管理部，负责公司所有的后勤保障工作、财务工作、项目招投标标书编写工作等。 8、市场渠道拓展和项目承接方面。成立市场部，负责具体的市场渠道拓展、合作伙伴的合作事宜、设计项目的接洽、合同签订、合同管理、项目收款、业务接待等工作。 9、薪酬制度方面。为了提高设计企业的利润率，从计件制工资改成了年薪制，后期为了增加设计人员的工作积极性，增加了股份制的内容。 10、企业制度建设方面。经过6-8个月的时间，制定了一整套“先进”的管理制度，包括：企业的战略，发展规划，企业人力资源预算，企业年度工作全面预算，各项工作流程化，设计工作量的贡献值计算体系，职级体系和职级划定标准，工作的标准化、流程化，工作的信息化和电子化，生产管理标准化、模块化，企业人力资源手册等等几十项的制度建设，形成了一整套比较完善的管理制度。 这些工作都在将近一年的时间内完成了，自己和企业的其他管理者通过几百天的艰苦努力，将原来的企业进行了彻底的制度改造，自我感觉还是很不错的，理论上分析，这一套制度算得上是现在行业内比较领先的制度了，参考了华为、丰田、富士康等等大型企业的成功案例。 到2017年4月，公司的所有部门全部建立完善，制度落实也基本到位，公司规模也从原来的30人，迅速增加到80人的规模。2017年全年设计项目合同额度也增加到了1800万元，感觉企业已经走向了做大做强的正确轨道，向着成功在大踏步迈进。 经过2017年一年的努力工作，转眼就到了2018年，2018年刚过完年一上班，噩梦就开始了。一直到2018年10月，这将近10个月时间，企业一直处于一个非常不好的状态，各种失控，各种无奈，各种问题解决都解决不完，整个公司都处在崩溃的边缘。 主要的问题有以下这些方面： 1、图纸质量问题爆发。由于2017年项目多，公司新人较多，图纸质量控制没有做到位，导致2018年项目质量问题集中爆发，各种图纸的奇葩问题，常识问题。2018年基本上没干多少新项目，一直在解决各种问题。 2、效率和质量管理问题。由于单位的项目大部分是各类公共建筑，住宅类项目少，导致图纸标准化和模块化生产模式无法落实，质量和效率无法很好的控制和提高。并且由于项目太多，甲方无底线的催图，更是导致质量控制无法落实，质量控制体系的趋于崩溃。 3、部门之间配合困难。由于部门划分太多、太细，部门之间、员工之间工作互相推诿，导致各项工作开展困难，效果无法保证。 4、问题解决效率低。工作流程多、表单多、标准多，很多员工就流程而流程，工作失去目标，效率低下，原来一天解决的事情，现在一周可能都解决不了。 5、由于实施年薪制，管理力度不强，设计人员工作积极性差，消极怠工的情况非常严重。 6、企业日常固定成本和管理成本大幅增加，应收账款工作滞后，导致现金流困难，企业生存危在旦夕。 7、管理人员管理能力不匹配，导致执行力降低，管理人员工作量大增，但是实际管理效果却不好。 8、上游工作环节工作不到位，问题不解决，传递到下游设计环节，问题依然不解决，信息传递渠道被截断，导致整个生产过程混乱，出问题后互相推责任，没有人去真正解决问题。 9、团队士气低落，大家互相抱怨，生产和管理陷入困境。 总之感觉就是要做一点小事情都难的不行了。经过公司这一年的“做大做强”的实践，我感觉就是，小型设计院如果管理能力不是非常强的情况下，做大做强就是在“找死”或者叫“自作孽、不可活”！ 10月底，我决定结束这场噩梦，再不结束我觉得我的耐心随时都可能崩溃，企业其他的管理人员基本也差不多，企业再这样折腾下去，估计到了年底就得关门大吉了！ 痛定思痛，下定决心。公司在2018年10月开始实施裁员瘦身计划，决定回到2016年原始的状态。公司的具体做法： 1、合并部门。把原来的部门全部取消，后勤和次要管理人员保留4人，2名财务、2名日常管理，其他员工按照末尾淘汰制度全部裁撤。设计院主要管理人员只保留一名院长，其他全部管理人员分流，技术管理人员重新返回设计岗。 2、取消各种制度。取消年薪制改计件制，实施项目责任制，由一个设计人员负责到底，杜绝工作互相推责任的情况发生，大幅减少管理工作内容，发挥设计人员和管理人员的主观能动性和责任意识。 3、取消施工图设计服务，减少、取消一些不良合作渠道，保留一些优质的合作渠道，减少一些低利润项目，减少设计项目工作量，调整工作节奏，确保图纸质量和服务质量，加强项目管理、确保收款，改善公司现金流情况。 4、加强图纸质量管理，责任到人，质量和计件制工资挂钩、和总工工资挂钩，加强图纸质量过程管理，强调方案定案，图纸自审、互审、对图、总工校对审核的效果监督，每周对质量和生产管理进行总结和复盘。 经过2个月的艰苦努力，公司人员降低到30人的规模，离职人员也做了妥善的安排。每月的工资成本降低到30万以内，公司又回到了原来的状态。我们所有原来的核心员工和管理层都感觉身上的重担和枷锁被卸掉了，又回到了原来的那种轻松和谐的状态，大家又像原来一样和睦相处、互相帮助，又回到了原来的简单、高效、轻松的工作状态！ 走了一圈又回到了原点，虽然表面上没有变化，但是从这次做大做强的实践过程，我和我的小伙伴们还是从中学到了很多知识，感受到了企业做大做强的艰难和凶险。“有得必有失、有失必有得”，企业的发展道路还很长，随着互联网、数字化时代的到来，说不定还有其他更好的途径将企业做得更好，企业的经营者只要不断探索，不断创新，一定能让企业立于不败之地！ 最后，企业“做大做强”之路确实是异常困难和凶险，能够顺利到达终点并成功的企业凤毛麟角。它需要经营者具备独到而敏锐的眼光，高超的管理能力，对社会经济发展大势的把握，还需要团结和强大的团队，才有可能走向成功。在企业和管理者没有足够的能力时，千万不要贸然的去“做大做强”，做大容易，做强难啊~而且难度大得难以跨越，难以克服。 这就是我和我经营的小型建筑设计院“做大做强”的经历，希望给想做大做强或者正在做大做强的同行们带来一些帮助或启发，我也正在继续学习，探索其他适合我们企业发展的道路。如果大家有其他想法，欢迎留言跟我们一起探讨~ |
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