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原文来自Harvard Business Review，作者Nathan Furr；Jeff Dyer 很少有公司能像Tesla一样如此“毁誉参半”。Tesla推出电动皮卡后，批评者认为埃隆·马斯克不切实际，注定失败，支持者则是早早下单。Tesla一个月的预订单就达到20万，而2018年全球最畅销的福特皮卡年销售量也就在100万左右。 毫无疑问，Tesla的电动车转型很成功，其2019年收入超过200亿美元。2020年初，以总回报、销售增长和长期股东价值而论，Tesla是业绩最好的汽车制造商。 为此，我们采访了埃隆·马斯克、联合创始人巴顿·施特劳贝尔以及团队其他重要成员，研究创新者如何商业化新技术。在动荡的市场环境中，Tesla专注于彻底改革整个汽车行业的创新战略，为其他创新者提供了宝贵的经验教训，尤其是有关如何获取支持以及将新技术推向市场。 首先我们把Tesla的产品分成两类：一类是头条常客，包括电动皮卡Cybertruck和性能怪兽Roadster 2.0，后者号称是全世界百公里加速最快的超跑；另一类则是核心车型Model S、X、3和Y。它们的职能不同：赢得商业化资源和实际商业化创意，但服务于同一个目标：将创新技术推向市场。 先从第一部分说起，推出Cybertruck这样的产品不是为了赚钱，而是为了吸引注意投入的创新资本，证明Tesla是世界上最具创新力的公司，从而赢得大家的支持。 我们采访了100多名创新者，对创新型公司进行了定量和定性分析，发现创新资本有四个要素： 1.人力资本——你是谁，是否具有前瞻性思维、创新精神和说服力？ 2.社交资本——你认识谁，是否与拥有创新资源的人有联系？ 3.声誉资本——你做了什么，是否有创新事迹赢得声誉？ 4.印象放大器——是否具有关注度和可信度？拥有政治资本的政治家可以游说他人加入；同样，拥有创新资本的商业领袖可以吸引创新所需的资源。 埃隆·马斯克无疑是个中高手。他不仅有在线支付服务Paypal和太空探索技术公司Space X的成功经历，还善于给人留下深刻印象，吸引利益相关者参与。 例如，当马斯克站在舞台上展示Cybertruck时，他把想法变成了现实，让那些心存怀疑的人信服。Space X火箭矗立在美国国家航空航天博物馆起到的也是相同的效果。 同样，当马斯克在推特上向2,900万粉丝宣告“Roadster将配置10个小型火箭推进器，甚至可以让Tesla飞起来”时，他可能只是说着玩的，但这个印象放大器会树立人们对Tesla的良好印象，强化创新和成功案例之间的联系：火箭都上天了，还做不好电动车吗？ 马斯克和Tesla的创新资本赢得了投资者、客户和员工的支持，以保持Tesla的运营。 Tesla战略的另一部分是Model S、3、X和Y，它们旨在革新行业，不仅打造产品，还有产品生态。 这部分战略的独特之处不仅仅在于Tesla生产电动车，而且引入了新的汽车组装方式。例如，Tesla安装的软件比一般汽车更多，但全部围绕中央软件架构集成。其他汽车也装有软件，但数量较少，而且使用的架构也不同，因此模仿Tesla更新软件和优化性能就更具挑战性。 Tesla的硬件结构——底部的平板电池组、电动引擎和无传动装置等——也比传统的电动汽车更具优势：重心更低、能量密度更高、电池效率更高。竞争对手还在使用旧式内燃机的老套路，这就是Tesla无往而不利的原因。 从表面上看，新架构似乎很容易模仿，但它需要付出时间和精力、放弃熟悉的生产方式、开发新的能力。 Tesla的生态战略关注产品单个组件的竞争力。从过去的研究发现，组件限制系统性能，是导致行业利润流向瓶颈的根本原因。 就电动车而言，电池容量决定了大多数应用的性能，它是整个系统性能最重要的那块“木板”。Tesla以更好的技术大规模生产电池，从而成功打破瓶颈，提升利润。 Tesla的生态战略同样覆盖系统层面：消费者使用产品所需的配套设施。这就是为什么Tesla在全美搭建充电网络。有了完备的充电基础设施，Tesla成为唯一可以长距离行驶的电动车。在未来，如果其他汽车制造商也建立充电网络，提供更便捷的服务，Tesla的优势可能会被削弱。但就目前而言，Tesla正通过与充电桩供应商EVgo的合作扩大优势。 不管你对Tesla的看法如何，但它的创新战略引人入胜、卓有成效。核心生态的每个层面都有独特的巧思：推翻旧有产品结构、提升关键组件实力、解决阻碍技术的系统限制。 与此同时，Tesla投入创新资本，争取资源，最后实现愿景。投资者看到了Tesla的潜力，公司市值现在已经超过了通用、福特和菲亚特克莱斯勒的总和。创新者，放手去做吧！ |
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