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作为一家拼团社交电商，拼多多成立不到两年、商品超过30万种、用户已超一亿、月GMV超过30亿元。 2016年7月，更是获得B轮融资1.1亿美元，公司估值超过100亿元，号称走过了蘑菇街、唯品会用三四年才走过的路，如创业1年就已实现了订单数赶超唯品会。 拼多多抓住用户购物的价格敏感性，凭借拼团的裂变模式获取大量用户，在阿里、京东、唯品会等巨头夹缝中获得生存空间。 然而，拼多多爆发式扩张，也出现了种种问题。 比如部分个人商户中很多并不能提供高素质的服务，虽然平台制定假一赔十等规则，但审核环节的漏洞缺失、以及平台粗暴的处罚方式，造成商家和平台间的“内乱”。 近日，互联网纸尿库品牌“爸爸的选择”CEO公开呛声拼多多商城不守商道规则，扰乱品牌良性市场发展秩序。 有人说，这是传统快消品销售模式被“社交电商”平台动了奶酪，坐不住了，所以要死磕对手，维护高额利润。 说这话的人，忽略了一个事实：掐架的双方并不是一种类型的企业。前者是从事实体制造的科技企业，后者是利用社交平台拼低价的销售平台，比较二者的商业模式，犹如关公战秦琼，不在一个维度上。 其实，不论对错，市场都不相信眼泪。而商业模式自20世纪90年代流行至今受到无数追捧，甚至有企业家将“每次失败归于技术，每次成功都归于商业模式”。 商业模式突然变成了“天上的飞猪”，谁都想勾搭上，仿佛有了它就有了制胜法宝。 因为事实是： 360杀毒靠免费直接淘汰了金山毒霸 淘宝过万亿的电子商务销量将传统零售逼入了绝境，连天上发了卫星的沃尔玛都难以招架 更别提余额宝等互联网理财抢了银行的饭碗 腾讯微信的语音通话硬是打劫了三大通信寡头。 于是，企业对商业模式趋之若鹜，孰不知死在商业模式上的大有人在。 比如免费模式虽能瞬间吸引人气，可天下没有免费的午餐，若没找到收费的替罪羊就盲目免费，那无异于烧钱，搬起石头砸自己的脚。 即便是热火朝天的“互联网+”模式让传统企业急于打通线上线下，可O2O本身就是个伪命题——正如马云调侃王健林：“坦克装上了翅膀也未必是飞机”。 如今不少所谓的O2O转型只是传统经济自己在想象，不过也正如王健林反击的：“飞机就是从地面上飞上去的，最后还要落地回来的”。若未真正领悟互联网思维，那也仅是“+互联网”罢了！ 互联网思维“忽如一夜春风来”，成了传统行业转型的法宝，但苏宁等再怎么“一网情深”，从线下到线上的商业模式转型似乎遭遇集体困境——传统企业不是把电商当成清理库存的货场，就是作为新的销售渠道，孰不知电商的本质是商务的互联网化。 因为传统企业在线下经营的是空间，品牌、店面数量、供应链都是优势，但到了互联网，没有空间，只有时间经营（即如何让客户在你的电商平台上花时间），做电商成了做流量，但比流量更重要的是流量的变现能力。 若只拿线下资源当令箭，在传统模式上打补丁，又如何寄望老树开新花？于是，电呼被打车软件边缘化、51信用卡管家颠覆了账单模式，不仅传统商业模式“折戟沉沙”，就是那些新兴领域，商业模式“小荷才露尖尖角”就遭遇窘境： 比特币对虚拟资产的新尝试在信息安全等拷问下正如郁金花泡沫那样“昙花一现”； 而P2P、众筹模式也在“宜信事件”等爆发下陷入“非法集资”的陷阱。 于是，从传统到新兴产业，一切商业模式似乎都普遍进入了瓶颈期。 尤其令商业模式纠结万分的是“选择”： 一是客户选精英还是选屌丝？ 照理，“二八原则”下，大多数商业模式都会选择带来80%业务或盈利的那20%的精英。可现实是，余额宝等屌丝模式强大的吸储能力让银行都“望而生畏”。在互联网“聚沙成塔”效应，相比精英的高价值，屌丝通过规模效应居然“咸鱼翻身”。 二是产品生产导向、重质量还是需求导向、重营销？ 如果说前者是工业经济时代的金科玉律，那么当技术不再是障碍，诺基亚质量再好也被消费者弃之如履。 原先技术见长和质量保障早已抵不过狂轰乱炸的营销和消费者多变的口味，只不过，若一味迎合需求，在多样化、个性化趋势下不仅“众口难调”，关键是就连客户都不知道自己想要什么，更别提以生产来引领了？ 三是专业术攻还是平台全守？ 虽然在某个领域做到极致确实能收获垄断利润，但世界正处于震荡突变的拐点期，一旦押错宝就是满盘皆输。于是，多元化、资本化运作早成商业模式的标配。 但风险分散也是有管理难度和成本代价的。即便是盛行的平台模式其中某环节掉链子，也将危及全局。 四是收费还是免费？ 常言道“天下没有免费的午餐”，但在互联网的快车上，注意力成为生产力后，利用免费吸引用户几乎成了“王道”。 但企业不可能做赔本生意，如果说免费是锚住客户的诱饵，那么其目的不是让客户上瘾后“剪羊毛”，就是通过游戏、广告等其他盈利来填补。 因而，说到底，免费是种体验，最终恰恰是为了收费，商业模式的症结正在于两者如何搭配才能天衣无缝“骗倒”千万粉丝。 五是盈利靠卖货物还是卖服务体验？ 伴随物质成本上升，利润空间被挤压，服务体验的溢价更大，以致产生到底跟随主流，放任收益率递减，还是赶紧拥抱小众，创造新价值空间的争议。 六是利润追求正态分布还是长尾曲线？ 市场都以为厚利来自正态分布中隆起的那块，却不料亚马逊、GOOGLE等“逆流而上”，不仅亚马逊的图书销量中以曾经卖不动的尾货占大头，而且GOOGLE一半生意来自百万家中小企业的小网站而非搜索结果中放置的广告，就已实证“长尾”的魅力。 于是，当所谓的商业常识被颠覆，商业模式自然没了定力。 一是容易陷入“非此即彼”的窠臼、结果顾此失彼。 正如银行内流传：不做大客户，大业务，今天没饭吃；不做小业务、小客户，明天没饭吃。既然精英、屌丝各有千秋，能吃到老鼠的就是好猫，又何必要一较高下？ 二是可能在原有模式上打补丁，结果事与愿违。 因为有时“天命难违”，像钢铁、煤炭等传统行业的旧模式势必被当下去产能、去杠杆碾压，再怎么通过微创新延命也仅是徒增痛苦，却反倒可能错失“置死地而后生”开辟新商业模式的机会。 三是，商业模式被当成葵花宝典，在“不比创新、比谁山寨更快”的风潮中形成“设计模式—包装品牌—出售项目—寻找投资—上市套现”的产业链。 如此一来，商业模式不创造价值，也只是被资本逐利套牢的圈钱借口、暴富工具罢了。 由此，商业模式在瓶颈期异化扭曲可见一斑。毕竟，在动荡的拐点期，商业模式本身被消费者偏好、技术革新速度、需求多元化等各种元素之变撕扯得不对称、离散化乃至充满“个性”。 而在中国，商业模式更多是“山寨”而非“创新”，谁又能保证“拷贝不走样”？再加上，商业模式一经总结复制，其边际效应递减，沦为“冒牌货”不说，真正对商业模式釜底抽薪的恰是游戏规则的改变。 而当前正是旧规律失效，在行业洗牌下重塑规则之际，所谓“皮之不存，毛将焉附”，又岂能指望模式不死？换言之，现在的瓶颈将是未来的机会，瓶颈期将是重构商业模式的好时机。 只不过，当引领、集成和机制这三大商业模式的核心要素都被新世界、新规则、新变化肢解，“重新连接一切”就成了瓶颈期商业模式创新的关键。 这不仅需要企业知己知彼，在行业突变中找到自身的位置，并明了现有模式为何会丧失竞争力，从而发现模式与趋势发展的鸿沟。 而且，商业模式将随形势而变，踏准“时势”的浪尖进行重构需要想明白四大问题： 一是打破什么瓶颈，重新连接什么？ 二是企业不可复制的核心竞争力到底在哪？ 三是新商业模式的机制如何设计？ 四是与之相配套的经营管理、业务架构乃至组织架构怎样变动才能产生协同效应？ 毕竟，世界上没有永恒的成功模式，只有永恒的模式重塑，企业又岂能不眼观六路、耳听八方，在模式创新中时刻警觉？ 至少从当前看，除了虚拟和实体的嫁接术外，寻找看似不相关的联系进行串联或并联，已成普遍法则，却很难长久。 真正颠覆性的创新还在于用另一个领域的思维去思考这个领域，重新定义产品或服务，从而进行要素的再组合和集成。 常识说“羊毛出在羊身上”，但如今“羊毛可能出在狗身上”，找“羊”还不如找“狗”。 （本文为福卡智库原创。未经授权，不得转载，如若转载请联系后台并标明出处） |
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