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彼得·德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品之争，而是商业模式之争。”这句话在移动互联时代再次变得炙手可热，产品、商业模式和运营成为互联网企业斗争的利器。特别是当企业发展到一定规模，需要实现商业变现时，商业模式成为了促进企业快速发展的加速器。 传统商业模式基于商业模式画布，即商业模式九宫格，包括客户细分、价值定位、用户获取渠道、客户关系、收益流、核心资源、催生价值的核心活动、重要合作伙伴以及成本架构九个要素。 然而，在三重体验商业模式中，“商业模式画布”的客户、渠道、客户关系、核心资源和成本架构等发生了重大变化。这种商业模式中的四个要素是内部资源能力、外部合作生态、价值创造和收益获取。 要讲述自己的商业模式，我们需要清楚地讲述两个故事：第一，如何通过内部资源能力吸引外部合作生态，为用户创造价值；第二，如何通过内部资源能力吸引外部合作生态，为自己获取收益。 然而，无论如何运作传统商业模式，都需要大量的投入和缓慢的运作，效果并不理想。因此，我们说传统商业模式正在失效，而这种失效的根本原因是工具、要素和资源配置方式以及路径的变化。 营销也是如此。我们都知道传统营销采用的是4P框架，虽然我们不能说传统营销一无是处，但它确实正逐步失去效果。过去，通过广告、渠道、明星代言和终端营销可以取得成功，但现在这种大规模传播和人海战术已经失效。 那么，互联网商业模式到底是什么呢？ 互联网商业模式是互联网时代产品快速裂变的利器。关键在于打造核心产品，通过引流形成数据，并通过核心产品延展其他产品和业务，进而打造起生态和平台。这是互联网企业的商业模式，也是实现互联网生态圈和平台的不二法则。 互联网时代的营销有两种实现方式：一种是从C端入手，这种方式比较传统，但需要教育市场，启动较慢，前期需要投入较大。另一种是从B端入手，利用互联网商业模式和分享模式，市场启动快，前期投入较小，可以迅速引爆市场，形成现金流，但对技术、运营和团队要求较高。 对企业来说，这其实是一种战略选择。选择什么取决于实际情况，不能随意要求做任何事情，也不能什么都想要。 互联网商业模式主要解决渠道推动力的问题，社群需要亚文化的推动。一旦有了这个底层动力，市场和渠道才能真正启动起来。采用投资和分享模式可以让更多人快速加入，并产生销售。 我们所说的互联网商业模式是整体包装项目并设计盈利模式，将其赋能于B端。其目的是使企业具备生态化的盈利能力和融资能力，最终提升企业的市场价值并与资本对接，实现转化。 在整体策划和包装项目和产品时，需要深入洞察需求和痛点，提炼卖点和价值点，使其在外观上更加吸引人。价格并不一定要高性价比，但最好做到闭着眼睛都可以购买的程度，就像西贝的菜品，道道都好吃。为产品进行背书和解决方案，从单纯的价格认知上升到价值认知和体验。 好的商业模式是基于场景化产品加上互联网商业模式。不要总认为产品好就什么问题都没了，这样的想法是自欺欺人的。 比如，魅族的产品好不好，但为什么卖不过小米？江小白的产品多数人认为不好，但为什么卖得还这么好？这是因为江小白本来就面向不喝白酒的人群，它卖的是场景和场景下的心情。 深刻洞察消费者心理是非常重要的，不一定永远只卖产品，而是要销售一种体验和状态。 好的商业模式会自动自发地充满推动力，吸引投资者和消费者的参与，让他们获得盈利。比如现在的互联网企业基于供应链和核心优势的S2B2C模式。 为了解决落地、转化和裂变的问题，需要匹配资源和社群营销运营。任何没有运营效果的策划都是耍流氓的，项目最重要的是能够导入资源，形成正常的运转和自我造血能力。资源并非一开始就拥有，而是需要在过程中整合。项目和产品需要具备足够的吸引力，才能自然而然地整合资源。 |
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