 虎嗅Pro注：通过这次疫情我们看到，由于恐慌所导致的大抢购，一度对生鲜行业的供应系统形成了挑战，如何提高供应能力，获取用户就成了各家企业的着力点。
为什么生鲜赛道拼得是“剩者为王” 首先来可以明确一下，生鲜赛道跟我们看到一些其他行业的区别。生鲜赛道是一条比较长的赛道，而这场漫长战役中，所有玩家都要穿越零售死亡谷。 所谓零售死亡谷，指的是在连锁零售开出很多店后，首先会产生管理和IT成本上升，而这会导致亏损和负现金流的出现。这意味着，需要开出更多的店，体现出优势来覆盖管理成本。在找到共性的基础上，总部要去上游整合供应链来降低成本或研发新产品。只有从上游挤出利润或开发更高利润的产品，这样零售企业才算是走出了死亡谷。在这条路上大家都需要比拼很久，拼到谁最后剩下来，所谓“剩者为王”。 生鲜电商模式不灵 我们起初是从后端开始注意零售业态，例如供应链的搭建是不是可以做到成本大幅降低，效益提高。但后来我们注意到，在前端（流量端）的选择上也需要引起注意，例如针对不同客群做出差异化选品、创新交付端形式等等。最先入局者的模式基本就是模仿淘宝或京东，补贴吸引客户、建立仓储、配送到家，只不过商品从家电服装百货换成了水果和肉。 2012年到2013年左右，一批生鲜电商先行者先后入局，如一号店、顺丰优选、本来生活、沱沱公社、美味七七等。当时我们不看好他们会大规模盈利的原因在于，一方面是线上商品非常有限，（高端水果为主）一方面交付成本太高，这样是很难做出大规模的零售生意。 另外，传统大超市例如物美和永辉在当时也都尝试了电商经营，不过效果都均不佳。一方面是传统零售不熟悉线上引流，无法平衡不同客群选品问题，另一方面没有建立物流系统，客单交付成本过高。 当时无论体量大小，各路生鲜玩家都试图用京东当年打破家电经销体系的方式，把生鲜中间的经销环节全部去掉。阿里也尝试了同样的模式运作生鲜。但到了2016年，美味七七倒闭，天猫超市烧钱无果，天天果园和易果干脆都被放弃。大家逐渐明白生鲜电商的流量和供应链逻辑和传统电商完全不一样。 生鲜电商第一波尝试，都是运用传统电商的模式来卖生鲜。这样做会导致高额的单票物流成本，每单高达20元以上（是普通快递的5~8倍）。另一方面，这波电商若想在供应链上倒逼上游来降低成本，也不现实。由于樱桃、牛肉等高价生鲜有着庞大的线下销量，龙头的进口商都有着数十亿，甚至百亿的营业额。生鲜电商的销量根本无法与进口商博弈，导致看不到希望。巨亏加上毫无盈利希望，VC也撤出了后续投资，电商倒闭就在所难免。所以当时的历史条件下，第一波生鲜电商化的尝试都失败了。 第二次尝试，单纯前置仓也不行：每日优鲜 时间来到2014、2015年，每日优鲜找到了另外一条生鲜零售的模式，即前置仓模式。 每日优鲜最大的突破在于，它是国内真正第一个将用户进行细分的生鲜零售。他将所有用户行为的数据化，使得其可以针对用户进行商品种类的筛选和针对性销售。
基于这些特点，每日优鲜设计出自己的模式：
这背后是每日优鲜完全不同于之前生鲜电商的运营逻辑——
通过疯狂的补贴，仅用了三年，每日优鲜就在2017年实现了30亿的销售额，获取了1900万客户。但是好景不长，每日优鲜虽然针对90和00后做出了很好的细分，但整个行业其实都没有为这类人群准备好商品，价格也很难碾压盒马和永辉。此时想通过熬死对手（盒马和永辉）实现独占市场，已基本不太可能。 为什么盒马也没走通？ 盒马鲜生瞄准的用户群与每日优鲜类似，但盒马并不打算放弃前端门店，这点与每日优鲜形成重大的差异。 进一步对比盒马和每日优鲜，你会发现两者有极大的类似度：
相比每日优鲜，盒马最大的创新在于悬挂链。通过悬挂链，盒马鲜生收到的每个订单都会产生一个包裹，这个包裹通过悬挂链跑到门店的不同区域。盒马的员工在各自负责区域，将货物根据订单放到包裹中，再进行合并。这就实现了包裹找人，而不是人找货，使得包裹的产能大幅提升，又不占用门店宝贵的面积。悬挂链的关键在于，让盒马同时运营线下和线上时整套供应链（仓库+门店/前置仓+骑手）的成本要比传统生鲜电商要低很多，线上的成本与新零售一致。 盒马虽然在引流和履约成本上做的不错，但最大的短板仍是在用户细分、商品供应链和总部成本上。我们逐一来看：
用户细分、成本控制和生鲜品类供应链三个方面，没有持续通过运营来改善，盒马是无法打败传统线下连锁的。在盒马的店大，多SKU，多线上平台运营的情况，这三个问题都更加复杂化，盒马的盈利之路依然需要不断尝试。 第四次尝试，品类更聚焦、更评价 2018年以来，生鲜电商行业迎来第二波热潮。在这一波热潮之中，各路玩家正在纷纷抢滩社区小业态，进行高渗透的打法，这也是生鲜战场战事升级的体现。 从模式来看，这波玩家的打法则基本都可以被分为两类形式：一类是前端宝妈+社交营销，后端前置仓+骑手/自提；另一类是线上零售+生鲜加强版。两者的共性是削减SKU数量，聚焦在卖菜。相比盒马而言，这种方式大幅降低了整体的难度和试错成本。 第一类前端组合解决了流量问题，后端的履约成本低于社区门店。这让资本和创业者有信心越过传统门店规模很难做大的瓶颈，让社区生鲜店迅速开出上千家。第二类新零售生鲜的线下加强版——谊品与盒马的差异在哪？ 现在看来有两点：
客观来说，热热闹闹的四波生鲜新零售虽然也都是在搞流量，大量的钱用在补贴、开店/仓。但与前面的探路者相比，他们的方式明显更专注，更容易看见成功的曙光。 生鲜电商们的机会在哪？ 梳理过生鲜业态这4年的进化之后，我们接着分析一下，这些生鲜零售是否能真正走出来？这里我们有必要对比下中美两国零售的差异。 美国超市是可以对用户做到非常精细化的细分，而中国则做不到这一点。对于零售企业们而言，不能进行用户细分，就不能提供大比例的差异化商品，产生的恶果短期是同质化竞争不断，经营质量不高。这导致零售渠道在过去20年越来越地产化，靠收取租金、上架费、扣点等二房东方式来盈利。同时，通过压榨供应商的账期来提高自身杠杆，实现正向现金流来支撑新门店投入和亏损。 既然中国生鲜零售目前所面临的机会是细分的用户没有被满足，那用户的细分该如何做到？ 目前看来，要分两步：
那么供应链上的话语权又该如何建立呢？ 目前，中国市场上还没有能将生鲜供应链整合地好的零售商。这里有以下几点原因：
总体来说，生鲜零售发展到现在，真正要做到的还是选品的精细化运营和用户真正消费需求的洞察，这可能才是真正打败其他商家的破局点所在。 问答环节 Q：中国生鲜赛道区域性非常明显，有没有可能出现跨越地域性的平台？
关于养殖和种植的标准化，我们可以举例来讲。大家如果去到美国，推荐尝试一下美国生产的草莓和西红柿，口感会和国内有很大区别，这就是为实现标准化完成的基因改造。相比美国，中国种植类的产品还是非常多样化的。好处在于我们有非常多的商品可以选择。个性化和标准化的平衡一直都是我们需要讨论的事情，目前还都处在尝试阶段。
A：首先要说一下多点和物美的定位，多点是物美推出来的一个线上零售品牌，你可以看做每日优鲜。多点的主要功能是丰富超市的前端运营，包括生鲜和其他品类商品，更多的是帮助超市提高线上运营的流量，争取线上客户。
A：社区生鲜和便利店的发展路线还是有很大不同的，社区生鲜最主要的还是坚持吧，坚持做下去，等周围的对手扛不住的时候撤出去，你自然就会成为社区的中心。当然还需要提高鲜精细化运营和选品的洞察力。便利店的供应链会比较重，这需要前期相当大的投入，中资便利店赶超日系便利店还是有很大难度。 有没有可能成为零售的重要一级，这是非常有可能的，这是未来的必然趋势。
A：传统领域的竞争和优化已经很激烈了，这里面的空间已经其实没有很多，如果一定要尝试上游，我建议去寻找生鲜B2B流通的新机会，跟着新机会一起尝试，个人认为这样成功的可能性会大一点。 以上就本周虎嗅「Pro Talk」的分享内容实录。 |
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