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管理，是一门艺术，它围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究，尤其围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。同时，管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始就将注意力放在企业上。 彼得.德鲁克大师把管理诠释为一门艺术，形象而创意，又让人很具体的很生动的感受到它的美，然而，往往美是需要去探索，去发现，去研究，去实践，总而言之，要想让自己的企业得天道，如鱼得水的畅游在社会大潮中，也让员工能自动自发的依天性在企业中发挥天性，那管理于无形真的是一门艺术，值得我们用一生去探索和发现。 浏览本书的目录，发现这些讲解点，都是管理者在日常工作中遇到的问题和亟待解决的问题，唯有解决了这些问题，那些员工关系问题，绩效管理问题，业财融合问题，政府关系问题，甚至上市问题才会从根本上自然而然的得到解决，唯有从根本上解决了这些问题，才会发现，企业中存在的一些具体问题完全可以提炼到一个更高意识层次来解决，解决了头脑的问题，四肢自然灵活。 本书共分8章，分别从不同侧面阐述了如何做一个卓有成效的管理者。 第一章卓有成效是可以学会的，为每一位管理者树立了信心。 此章中可以提炼出三大问题，一是四大误区，二是管理者的普遍惯性日常行为，三是管理者必须养成哪些思想习惯。 首先说说四大误区。 误区一是“有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。”智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身仅是限制性因素，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。这会涉及到人和企业两方面的考量，在具体阐述时会在展开论述。 误区二是“凡事管理者都一定是有效的。”如果企业根据管理者的要求设计产品，但是设计的是一项错误的产品，则尽管工程部门能迅速绘制出精美的蓝图，其结果也是极其可悲的。所以，专心及努力的做事很对，但是方向搞错了，事倍功半。 误区三是以管理者管理的人数来定他贡献大小。一位知识工作者是不是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定。例如一家企业机构里，一位市场研究员有200位下属，而另一位竞争企业里的市场研究员也许只有一个秘书。他们有差别，也仅仅是行政工作上一些细节的不同。有200位下属，当然远比只有一个秘书能够多做许多事，却并不表示他的产出和贡献一定更大。 误区四是一定要求管理者补齐他短板，美其名曰根据的是“木桶理论”。试想，给一位优秀的销售人员培训财务知识，还不如让他多做业绩，至于财务方面的短板，可以用制式表单或者某些帮助措施来弥补。我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。 其次谈谈管理者的普遍惯性日常行为。我们可以通过以下管理者的行为，看到我们日常的影子，所以，在管理及如何管理方面，每个人都不孤单。 第一. 管理者的时间只属于别人，不属于自己。以平日工作为例，上午一上班，布置下属工作，接各部门来电解决问题，下午各种会议，再给上级领导做个汇报，一天时间没有了。返回来想想，自己的事情做了什么？好像是空白。 第二. 管理者往往被迫忙于“日常运作”。大多数管理者都是具有某一方面专长的人员提拔起来的，过往的经验改变很难。上任后，被劈头盖脸的一堆问题逼迫，也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但是实际上他却是在浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的成效撇开了。他们需要找到一套标准来评估和判断，但是在日常事务中，常常找不到他所需的标准。 第三. 使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组合”中。管理者需要协调与各部门负责人之间的关系，如果一位管理者不能与这些人主动接触，不能使这些人有效利用他的贡献，他本身就没有有效性而言。 第四. 管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。需要走出部门的圈子，站在更高的角度考虑问题。 有个基本认知需要强调，企业内部只是产生成本和人工，真正利润来源于组织之外，做决定的人在企业之外，不在企业之内，充其量是内外两方面共同作用才能产生成果。除非管理者付出特殊的努力，使得自己与外界保持直接联系，否则就容易为内部的问题和挑战所困，看不到外部的情况。 本章最后描述了卓有成效管理者必须在思想上养成的习惯，这些习惯也构成了整本书的主要脉络。 第一是有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。系统利用自己的时间，善用有效时间。 第二是有效的管理者重视对外界的贡献。通过与外界的互动，以及外界对自己互动的反馈，来判断自己在输出知识和对外沟通过程中的成果是否有效。 第三是有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。有“木桶理论”，让人补短板。的确，短板不能太短，但人不是木桶，不能同日而语。发挥人的长处，让其发挥最大效用，对于企业来说是最经济的办法。 第四是有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效即可以产生卓越的成果。要事第一，以终为始。 第五是有效的管理者必须善于做有效的决策。决策非常不容易，有迟疑和纠结，就会延迟下一步工作进度，而决策错误更是会给企业带来灾难。 本书从第二章到第七章开始，就从以上的五个方面对卓有成效的管理者需要在哪些方面做出努力给出了明确的指导。 通读全书，结合自己的日常工作痛点和遇到的棘手问题，感触最深的有以下三点： 第一是提高管理者的沟通能力。这点在第三章“我能贡献什么”有阐述，与上司、下属、同事沟通能力。 有效的人际关系，首要的一点就是沟通。互相沟通是多年最引人重视的一项管理课题。很多企业的误区是把沟通当成是上对下的事情，是主管对下属的事情。仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功。 沟通有几个必要的注意事项: 首先是沟通的前提是双方的价值观一致，在认同同一个文化氛围情况下，这样各路英雄合作的话，才会自动自发，能依循情势的逻辑和任务的需要，而非仅仅依赖正式的组织结构控制。最关键的是人人都重视贡献，而不是混日子。 其次是沟通的方式，包括日常沟通和会议沟通两种。日常沟通最好是摆脱上对下的沟通方式，让下属通过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断。在这个前提下的沟通，即使出现分歧，主管和下属双方究竟谁对，通常并不值得重视，因为上下双方已经建立了有效的沟通。 会议沟通方式很普遍，有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。同时，会保持会议紧紧围绕主题这个思想，让大家的思维既活跃又不至于发散到一发不可收拾。在会议结束之前，会要求回到主题上来，使会议获得的结论和主题相符。 为了达到有效沟通，还需要有机制保障，比如绩效考核和激励机制，培训制度等等。 第二是登大雅之堂的能力。做事情需要有计划，有规划，当更重要的是有对登上大雅之堂的愿望和行动。作为组织中的中层，要有如何登上高层的准备和实际行动，比如参加各种培训和学习，了解高层的思维方式和行动准则，并把这些看到学到的知识运用到实际当中去。 第三是传播能力和影响力。这点与第一章所讲的管理者的日常行为中第四点有类似，只是侧重点不同而已。我们知道做决定的人在企业之外，而不在企业之内。所以，无论是营销、人事还是财务，都要有走出去的精神，而不是用刻板的思维过去的固有模式想象人事或者财务就是坐办公室的，经常出去参加讲座或者培训就是不安分行为，这种思想大错特错，而且会让人的思维框架越来越窄，囿于企业这个小格局中无法自拔，更不要提什么创新和改进了。 以财务的日常账务为例，分大财务和小财务，小财务就是简单的做账，大财务会涉及到流程再造、预算分析、组织架构设计、顶层设计、税收筹划、业财融合等更广的方面。小财务在过去是被放大的，所以，往往人们一提财务就是算账的账房先生，头脑僵化。但这样的格局也不会太长久了，以过往经验来看，小财务所做的事情，只要有了很好的ERP系统，则安排好规则后，会计就可以按照规则每月录入即可，还有就是检查功能。最多的投入就是ERP系统，但是按照长远来看，会减少很多的后期因业务增长而增加财务人员的投入，也会减少因增加财务人员而投入更多人事管理的麻烦。 这些都是从外部培训或者学习中的传播能力和影响力而受益的实证。当然，我们自身也是很好的对内传播者和影响者，在此不赘述。 |
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