之前我们讲到:效能倍增的核心,就是要人效的增长,而人效增长的核心,就是要组织化,而且组织必须要系统化。 僵化的流程和标准,和僵化的结构一样没有市场,也没有未来。所以当企业结构发生变化的时候,整个系统的运营效率也要提升。从思想的角度上来说,必须要从控制走向价值,客户导向和在线管理是企业发展的大趋势。 组织是战略的延续,优化组织的目的就是提高效率。组织效能是指企业或组织实现目标的程度,主要体现在能力、效率、质量和效益四个方面: 那具体点什么是组织效能? 1.什么是组织效能可以从两个维度来看:首先从结果和过程的维度来看,有特别关注结果的,比如关注组织成功、组织价值、组织绩效、商业成果;还有关注过程的,比如能力、责任; 既要快速抓住机会,又要快速执行到位。组织效能的好坏与许多因素有关, 2.从三个层面理解组织效能我们认为组织效能包含一个核心,三个层面。 一个核心是可持续的投入产出比, 三个层面之间也有一定的逻辑关系:上层决定下层,下层为上层服务,即经营管理层决定运营管理层的效能,接着决定组织与人力管理层的效能;反过来,后者会支撑前者效能的实现。下面我们从这三个层面分别来解读一下组织效能。 经营管理层
从经营管理层面看组织效能,有这样的一个逻辑:首先看结果层面,无论是否为上市公司,最直观的结果呈现就是财务数据指标,常见的有投资回报率、销售收入、利润等。 其次从过程层面来看,有一个非常重要的概念——价值驱动因素。如果能准确分析公司的价值驱动因素,那么对它的经营本质也能很好地理解。 这里介绍一个常用的经营效能与经营模式的财务分析方法:杜邦分析法,公式为:净资产收益率=销售净利率×资产周转率×权益乘数, 左边净资产收益率代表股东股权投资的报酬率,即公司的赚钱能力; 从这个公式能得知公司主要依靠哪些方面赚钱,是好的产品和服务,还是卓越的运营能力,或更侧重融资的能力。分析之后就能看出公司的核心竞争力,与经营层面组织能力打造的方向。 运营管理层
这三个部分涉及市场、研发、采购、制造、服务、销售等环节,与运营管理紧密相关。 不同的行业有不同的运营指标,这些运营指标能够反映业务价值链的核心。这里就部分行业的指标做一些介绍。从运营投入的一般角度来看,投入资产即投入物、投入资金即投入钱、投入人力即人才。运营效率主要是看投入的使用效率和利用效率。 投入固定资产较多的行业,比如: 组织与人才管理层组织和人力资源管理效能的层面,到这个层面相当于进入了HR或OD从业者的主场。在CEO看到的财务表单上,HR或OD的工作成果主要体现在人工成本的位置,只有在这件事上HR是有话语权的。 比如HR和CEO沟通,当人均成本从2%变到4%,在总成本中的变化是很小的,但是这点人工成本的增加,在招聘上成为很重要的吸引人才的筹码,可以把市场上这个领域非常优秀的人都收入囊中,甚至在有些互联网企业中,人工成本占比可以占50%到70%,这种情况下,我们做人效设计就对业务的影响非常重要。 |
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