 如何低风险、低成本创业，对创业者来说，这是一个极其重要的命题，但创业者，尤其是首次创业者能意识到这一点的寥寥无几，能进行系统化方案设计的更是少之又少。 根据有关统计，创业者的平均成功率仅为15%（这可能与你认知不一样，原因是一种叫做认知的显性代表性偏差【也有叫认知概率偏差】造成的，因为传播的原因，我们看到的主要是成功者，因为失败者没人传播，当年“千团大战”的5000家团购企业，最后几乎只有美团一家走出来成功了，人们看到的美团的成功，却看不到其它4999家的失败），这意味着创业失败是高概率事件，创业失败原因是多方面的，比如股权结构不合理、项目本身有硬伤、团队缺乏执行力等等，但根据我多年的观察以及和大量创业者交流的心得发现，导致创业失败最大的原因是缺乏创业路径设计。 在这些观察和交流案例中，很多项目本身不错，团队也不错，问题出在没有进行创业路径设计，导致项目遇到了无法逾越的障碍、资金链断裂，而这些本可以通过合理的路径设计规避的。 为什么大部分创业者会缺乏路径设计呢？首先，创业者缺乏路径设计意识，因为没有经验，不知道要进行或可以进行创业路径设计。其次，创业者通常对创业项目过度自信，也就是著名的“禀赋效应“（总误认为自己的东西一定是好东西），眼中只看到项目的优势、长处，而忽略其中的风险、困难和挑战，这是创业者的通病，没有创业者会认为自己的项目不好而去投资创业的，但事实是创业者普遍存在“认知偏差”，过高地估计自己项目的优势。 创业路径设计为什么如此重要呢？其实道理很简单。 首先，创业是从A点到B点的过程，而从A点到B点理论上有无数条路径可以选择，每一条路径的风险、所需要的资金、对能力的要求、不确定性、成功率等都是不同的，在既有资源的条件下，如何选择一条风险低、投入小、不确定性因素尽量少、成功率高的创业路径，对创业就显得极为重要，而且很多时候是决定性的。 其次，缺乏路径设计，可能会让创业过程变得困难重重，最终导致项目失败。例如，你想开餐饮连锁店，因为你对项目信心十足，手头准备了几百万，一下子就把所有资金投入进去开了5家店，结果你很可能会遇到，生意根本不如你所想象的那么好，顾客对菜品的反馈也不理想，顾客满意度低回头率低，营销成本也高居不下，你的选址只有其中2家是对的……，不要以为出现这些情况是小概率事件，看看目前餐饮店行业的高关店率你就知道，这是创业初期的常态。这时候，你该怎么？手头没钱了，需要改进、研发新菜品需要资金，需要关掉选址错误的门店造成大量亏损以及遣散员工需要费用，需要优化营销方案以降低营销成本，更要命的是，因为首战不利，你的团队当初的信心和激情没有，优秀员工要离职，你将面对焦头烂额的局面，而且很可能导致你这次创业失败。而这些大部分都本可以通过合理的创业路径设计避免的，或至少能把风险降到可控，不至于像这样对整个创业项目伤筋动骨。 那么，究竟如何做创业路径设计以降低创业风险和成本、提高成功率呢？ 以我多年、多次创业经历和思考总结，结合我读过的一些创业相关著作，我原创了自己的创业路径设计模型：LFTOG五步走，分别是：L(Logic self-consistency)逻辑自洽，F（Financial viability）财务可行，T(Test pass)预验证可行，O（Operation pass）试运行过关，G（Growth）增长可期。 第一步：项目的概念性商业逻辑可行。 也就是说，创业项目需要从商业逻辑上讲得通，整个项目是逻辑自洽的。比如，你的创业项目要求产品比竞争者好，原材料比对手好，包装比对方好，售价比对手低，你却要求毛利率比对手高，这就是逻辑上说不通的。比如你要求品种选择比对手丰富，却期待规模经济性比对手高、效率比对手高，这就是自相矛盾的，逻辑上说不通。比如你想做一个智能捕鼠器，你有这个技术储备，你认为这个产品一定会热卖，但事实上，市场上并不需要这样一个高科技捕鼠器，因为目前捕鼠器已经能够满足顾客要求了，消费者不需要一个更高价格的捕鼠器，很多做技术、产品出身的创业者，最容易陷入这样的内部技术导向、产品思维，而不是外部的市场需求思维，这也是商业逻辑不成立。创业失败的项目有一部分是因为概念性商业逻辑本身就不可行，这样的项目先天就有硬伤，越早发现就能越早放弃，但很多创业者却没有在这一步进行严密的逻辑验证，就是凭感觉创业。 第二步：概念性商业逻辑的财务模型可行。 相对概念性商业逻辑失败，财务模型失败的案例更多。概念性商业逻辑下的财务模型可行是什么意思呢？简单地说，就是在你概念商业逻辑可行的情况下，根据这个商业逻辑，你的账要算得过来，也就是说，这个项目通过合理的假设和预测，财务上它是可以盈利的。很多项目听起来很不错，甚至让人很兴奋，但当实际测算财务模型时，发现根本行不通。很多创业者，尤其是初次创业者，没有意识，也没有经验或能力做财务模型。对此，我的建议是：做财务模型最好找一个该行业的财务顾问和创业者一起来做，因为有行业经验的财务顾问，他基本能大概预测出你的成本结构，如果他经历企业够多，收入结构也经常能够预测比较准确，当然如果条件允许，再找一个行业经验丰富的营销顾问，由他来一起预测收入结构，会更准确些。 顺便说一句，创业项目的现金流规划也是极为重要的，因为没有现金流规划，导致资金链断裂的创业项目比比皆是。 第三步：关键要素的预验证。 这一阶段是对你创业项目的一些关键要素，在没上整个创业系统（是指完整的创业项目体系）前的验证，这样做的好处是，不用高成本上整个创业系统，就能检验其中关键要素是否可行、是否需要调整，而不是等到整个系统上了之后，才发现某些关键要素根本就行不通，导致项目已经投入较多，但因为某个关键要素有先天硬伤而不得不放弃创业项目，其代价太高。在这个阶段测试的一些关键要素，即使不行但没有硬伤，你还是可以在这个阶段进行调整优化的，然后再测试，此时做优化调整与上了全系统再做优化调整的好处是：因为没上整个系统，你的运营成本费用低很多；万一无论怎么调整，这一要素都达不到要求，你此时不得不放弃创业，你的代价也会低很多。 例如，如果你想做pizza创业，先很小批量把产品做出来（只要一定数量的样品即可），然后进行一定规模的口味测试（比如与竞争对手的口味盲测对比），看潜在顾客是不是如你和你的团队预期的一样，大家都很认可这个产品的口味，你的pizza口味是不是有竞争优势，而不是等到花了很多钱去开实体店，发现消费者根本就并不像创业者一样喜欢这个pizza的口味。 又比如，对很多产品来说，产品本身同质化很高，包装对于顾客的选择起了很大的作用，你就不用先上系统或者批量生产产品和包装，先将包装打样，装上产品就可以进行一定规模的消费者测试。 预验证阶段到底要验证哪些要素，不同项目有很大的不同，主要原则是，那些对你项目成功影响最大、对顾客选择影响最大的痛点/价值要素、你与对手关键的差异化竞争优势要素，一般是预验证重点考虑的方向。 创业第四步：RUN系统，也就是试运行你整个创业体系。 不同的项目复杂性不同，run的系统也不同，对于简单项目，就可以直接run整个系统，对于复杂的项目，这一过程还要拆分以降低风险。 还是拿餐饮连锁创业来举例，第四步run系统的就是run一个单店系统，看单店模型是否跑得通，run餐饮单店模型就是要检验整个系统如不考虑连锁之后的规模效应、网络效应、品牌效应等因素，单店是否跑得通，这里面主要验证：如产品口味、包装、价格接受度、外卖送餐效率、高峰期产能匹配性、顾客满意度、回头客比例、选址等等，最后验证的还是经营财务数据，你的成本结构、收入结构，是否有营业利润才是核心标准。 拿早年如果你想在网上卖鞋（当时还没有这样的项目上市）这样一个创业项目来说，如果一开始就想做一个非常完善的APP，完后再上市，这种项目投入很大、风险很高，因为项目很新，几乎没有多少过去经验可以借鉴，你作为一个平台，被链接的双方的实际需求你是不知道的。低成本、低风险的做法就是先做一个只有核心功能的测试版（更低风险是做先做一个网页版，只要能满足被测试者能在网上买鞋即可），核心测试的就是：顾客是不是会在网上买鞋（这就是顾客需求/价值验证）。如果有这个核心需求验证了，你再考虑一步一步构建其他要素。如果按传统创业方法，你要做一个功能强大的网站或APP，联系很多鞋类厂家或大代理商谈价格，要与银行或支付宝搞定支付问题，要与顺丰、韵达等谈物流配送的问题，要完成这样一个过程，时间至少要半年以上，成本也极高，风险自然就很高。创业是一步一步走出来的，如果什么条件都给你准备好的，那就不叫创业的，直接上的就是规模化的公司。 第五步：验证增长假设。 对复杂项目来说，第四步run系统只是小模型或初步模型，小系统成功不代表大系统一定能够成功，第五步才是全面系统化模型的验证，因为它决定了项目是否有可复制、持续增长的能力。 比如，对于连锁餐饮来说，单店模型跑成功了，也即是单店盈利了，并不代表复制一定能够成功，因为测试的单店与未来可复制“单店”是有许多的不同：测试的单店成功可能有很多偶然因素，而这些因素是难以复制的，或者复制的成本太高，导致复制不可行。例如，单店成功可能是因为选址特别好，但这样的选址可能很难找，或数量特别少；单店成功也可能是因为团队倾注了全部心血，但复制是不可能投入这么多资源的，如此等等。所以跑完单店模型后，一定要对单店成功的原因进行仔细拆解，主要是拆解导致单店成功的哪些要素是可以原样复制的，而哪些是不能复制的或复制会变得成本太高而不可行，这样我们才能初步判断项目的可复制性。 以上创业五个步骤是创业的标准动作，只有完成上一个步骤，才能进入下一个步骤，本质上，每一个步骤都是对创业风险和成本的控制，提高创业的成功率，降低失败的概率，或者即使失败了，损失与代价也是可控的、最小的。 其实，创业就是一个持续证伪的过程，以证明你最初创业的哪些假设是对的。如果都是对的（几乎不可能），那你的成功率就很高；如果证明很多是错的，并不能说明项目一定不可行，你要不断低成本、快速迭代你的系统（包括产品、服务、营销、运营等子系统），直到系统运作结果越来越接近或超越你当初做的财务模型。 |
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