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深度挖掘，广泛传播：让营销成为一种信仰。文章首发于作者个人公众号：WoMarketing。 有一次我弟去台湾，不巧感冒发烧，在当地医院治疗，回到大陆后居然接到一个来自台湾的电话，是医院打过来的，护士回访，问他身体有没有好转。他跟我说：「没想到医院服务这么细致，体验太温暖了。 这让我想起2013年去台中一家医院参访，院长在介绍医院的时候说：“我们致力于把医院打造成一个有温度的地方，患者需要的是有温度的医疗。” 也许，这就是「患者体验」最好的诠释。但定义「患者体验」并没有这么简单，国外学者针对2000-2014年这14年间关于「患者体验」的定义进行盘点，发现了18个不同的定义[1]，总结下来可以概括为「一个中心，两个基本要素」。 一个中心不难理解，就是以患者为中心，以人为本的核心价值主张；两个基本要素则体现了「患者体验」定义的广度与深度，一个主张在患者诊疗全程甚至是全疾病周期的服务意识，另一个强调患者参与医疗的程度。 （图1 患者体验的「一个中心」和「两个基本要素」） 追溯这些定义和概念的源起，应该是来自于「客户体验」。从市场营销的角度看，在消费品市场，「客户体验」已经建立了非常成熟的理论体系和实践方法，品牌厂家也很善于从消费者旅程上进行全触点的情绪管理，为消费者打造美好的体验之旅。 但是，患者购买“药品”或“服务”与消费者的购买有着本质的区别，后者是通过消费让自己达到高能状态，而前者只是让自己恢复健康，“复位”正常状态。这就好比用信用卡，消费刷卡「买买买」自然会让自己愉悦，待到还款时候，没有谁还会有这样的感觉了，患者的购买行为就是花钱还身体欠下的“债”。另外，如果患者享用免费医疗或可报销服务时，付费者和服务使用者是分离的，所以不能简单地把患者等同于传统意义的消费者。 对比消费者体验，患者体验首先是与临床治疗相关的疗效体验，其次是非临床因素相关的体验，比如就诊等待时间，医患沟通，甚至是停车方便等带给患者情绪上的影响。 从患者诊疗全程上，虽然影响患者体验的人、事繁多，但医院是医疗服务的主要提供者，若要优化患者体验，不妨先从医院谈起。 近期，复旦大学肿瘤医院在其微信公众号上发布了肿瘤患者生存报告，报告显示：2008年-2017年期间，在该院确诊为恶性肿瘤并接受住院治疗的20余万肿瘤患者经过长期随访，3年和5年生存率分别高达77.4%和71%（2019年，中国总体癌症生存率只有40.5%），可与欧美顶级肿瘤中心媲美！ [2] 这是非常让国人骄傲的数据，在国内，很少有医院能做到对肿瘤患者的长期随访并达到如此出色的治疗结局。相信这些数字发出的强烈信号，让患者相信该医院能够提供更好的医疗服务，使得患者在做出选择的时候，会更加倾向于选择到这样的医院就诊。 那么，对于医术如此高明的地方，患者就诊满意度是否也一样出色呢？随着社交媒体的广泛普及，患者真实的声音也得以彰显。 在大众点评上可以看到各大医院的评分和患者留言评论，和其他许多顶级医院一样，复旦肿瘤只得到了2.87分和留言区的各种差评。细看这些评论内容，更多体现在患者在医院就诊过程中因医患沟通和不便利等非临床因素带来的不良体验。 虽然来自医院的数据和来自患者的声音形成鲜明的对比，但是这种冲突并不会形成一种机制性的力量推动医院去优化患者体验。 为什么在中国公立医院的就医体验很差？ 熟话说，谈感情伤钱，谈钱伤感情。探求情感体验背后的因素，还真的不得不从「钱」谈起。 钱，是价值的货币体现。 而中国公立医院医生的劳务价值并没有通过货币形式被公平的体现，据2017年颁布的《中国医师执业状况白皮书》，初级职称组的平均年收入约为5.8万元，中级职称约为7.4万元，副高级职称约为8.9万元，正高级职称平均年薪也不过刚过10万。 原则上，体制内的薪酬体制应体现“准公务员”规则逻辑，体制外应体现市场化的职业人规则逻辑。公立医院医生薪酬类似公务员的考核要求，以长期稳定性为主，刺激性激励比较弱。 如果医生的「源动力」不足，提高医疗服务质量就是纸上谈兵。 了解「源动力」，不妨看看医院的钱从哪里来到哪里去了。2018年，中国公立医院主要收入构成中，9.8%来自政府财政补贴，大约50%来自医保基金，公立医院收入主要靠政府及医保补偿。那么，这些钱花在哪里了？保守的说，药费、器械耗材费和检查费这「三费」占了60%以上，在低级别的医院，这个比例会更高。在既往的医保支付方式下，医院内部绩效考核更侧重经济性指标逼着医生「跑量」，患者越多，服务量越多，医院盈利就越多，医生的劳务价值也主要体现在为医院跑了多少量。 在人力资源有限的情况下，医疗服务数量和质量如水床效应似的此消彼长。服务量增加，质量就很难保证。 (图2 非营利性医院绩效策略示意图) 随着医保支付方式改革，游戏规则变了，原来的“三费”从利润变成了成本，医院必然会从控制成本的角度鼓励使用低价产品，「腾笼换鸟」省出来的钱可用于补偿医生劳务价值，医院的成本结构将会从物力成本转移到人力成本。所以说，医保支付方式改革势必会推动医院重构绩效考核框架，进而改变成本结构。而医院的利润也不会像既往一样「以量取胜」，医院管理者需要结合医院的核心资源进行定位（如图2上的ABC点[3]），在量和质之间找到最佳平衡点。 那么，医生的劳务价值是否会在新的制度下得到彰显？ 首先，要看医疗服务的定价问题。无论是原来发改委还是现在的医保局负责定价，中国公立医院医疗服务的定价不是以医疗价值为导向，而是以医疗成本为导向的，服务的广度与深度必然会基于成本和资源消耗的考量而有所取舍，毕竟，基本医疗保险的定位是满足大多数人的基础保障，中国人口基数庞大，总体服务覆盖量是政府首要考虑的要素。 其次，要看各医院薪酬体系的设计。医生薪酬组成以固定工资为基础结合补偿激励，补偿的部分取决于医生对医院整体目标的贡献，而医院的目标受制于医保支付的方式和医保预算。如何用腾笼换鸟挤出来的钱进行激励，就要看各大医院管理者的功力了。目前各医院院长和医保办等管理者也正忙着如何DRGs分组，如何设定绩效考核与薪资体系。 总之，无论是定价还是支付，都是基于医疗成本而非医疗价值，价值交换是市场化的体现，而缺少市场机制，公立医院医生的劳务价值就不会被等价交换。 这一点和美国不一样，美国是收费医疗制度，公立医院只占全美医院的20%，保险公司在供给侧和需求侧之间扮演着非常重要的角色。患者和雇主有选择保险公司的自由，保险公司也会与医院签订合同条款而限制医院行为，所以医患之间的交易势差会因为保险公司的制衡而产生「一物降一物」的动态平衡。 在保险公司与医院和医生签订的合同条款上，会把费用的支付与医疗效果进行关联，医疗效果不仅包括感染发生率、再入院率等质量指标，也包含了患者满意度等调查指标，比如HCAHPS（医疗机构消费者评价）。美国在2010年出台医保法案，将HCAHPS作为医保支付的依据之一，同时将其评分在网络上公开发布，医疗透明化也督促医院形成内生力量不断自我优化。
(克利夫兰医学中心宣传片) 对比中美两国，虽然医疗体制不同，但服务提供方、需求方和付费方三者博弈的本质是一样的，无论中国的医保局还是美国的保险公司，都是付费方掌控了绝对的话语权，也就是说，谁出钱谁说的算。既然付费方说的算，那么由其制定的游戏规则就会对整个医疗系统产生巨大影响。 美国按照价值进行定价和支付，医生劳动价值自然被充分彰显，患者的就医体验也会因医院市场竞争激烈而不断被优化。那么，这些成本的钱从哪里来？羊毛自然出在羊身上，所以不难理解，美国个人医疗支出也居于全球最高。 那么，在中国，我们就不能期待只付十几元的挂号就可以享受到头等舱的待遇，也不要站在至高点上将医疗制度的设计问题转化成对医生的道德绑架。 当然，很多公立医院也提升了管理意识，比如诊疗结束后让患者微信扫码填写满意度问卷，倾听患者声音，不断改善患者体验。其实，医院设计之初是从医生工作的角度出发，而非从患者体验的角度出发，有时候只需要作出一点点改进，就可以颠覆患者的感受。 国外有学者做了个研究，仅仅将诊室内医生和患者的椅子对换，结果可想而知，坐在大椅子上的患者的就诊体验相对更好，PEI (The Patient Enablement Index)和NVC (Non-Verbal Communication)的评分更高。[4] 我们相信，中国公立医院在新一轮医疗改革中会不断成长，只是目前医院之间的竞争仍处于成本和疗效之争，也许，未来，患者体验之争将会成为重要的议题。 当然，私立医院和商业保险的介入会加剧医疗服务的市场化，患者自己掏钱买单，消费者属性自然会加强。 前段时间在「唯儿诺诊所」给宝宝办理VIP卡打疫苗，医院特别安排了一个固定的儿科医生陪伴宝宝成长。就医体验上，无需排队等待，诊室内的时间超过半小时，医生和我们交流的内容也延伸到日常生活方式等事项。 刚离开医院，我还在想，医院是否会重视我们的就诊体验，这时，手机微信提醒，唯儿诺给我发了一份针对本次就诊的满意度调查问卷......当然，银行账户余额变动的短信通知也早已发了过来...... 参考文献： [1] Jason A. Wolf PhD, CPXP. Defining Patient Experience [J] Patient Experience Journal, Vol. 1 : Iss. 1, Article 3. 2016 [2] 肿瘤患者生存报告, 复旦大学附属肿瘤医院, 2020 [3] 舍曼·富兰徳. 卫生经济学[M]. 6版. 北京：中国人民大学出版社, 2011 [4] Moyez Jiwa etc., Can doctors improve the patient experience by rearranging the furniture and equipment in their office? A video recorded simulation [J] Patient Experience Journal, Vol. 6 : Iss. 1, Article 6. 2019 |
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来自： Blueeye_2016 > 《Working》
